79 Diego Navarro Bonilla Lecciones aprendidas (y por aprender) Estas lecciones aprendidas derivan de acciones desarrolladas, ejecutadas y resueltas, bien fueran ejercicios, operaciones o experimentos, que alcanzaron unos resultados. Éstos sería positivos o adecuados a los planteamientos iniciales o, por el contrario, negativos y completamente desviados. Entre los dos límites que marcan los extremos del éxito y del fracaso, se producen numerosos estadios intermedios por los que la experiencia ha transitado ofreciendo un caudal informativo inestimable de prácticas, métodos y soluciones. Esta realidad, que en el ámbito militar tiene una larga tradición analítica y de estudio, puede servir de base que permita su aplicación a otros entor-nos de actividad. Véase el mundo empresarial en el que, aprender de los errores y de los aciertos, requiere el establecimiento de un modelo preciso, una metodología bien fundamentada y una voluntad de contemplar la acumulación de lecciones como un ejercicio imprescindible para la generación de conocimiento nuevo y hacer del apre-ndizaje progresivo, integral y dinámico un factor atractivo para la toma de decisiones basada en modelos temporales. ¿Se puede recopilar, organizar, analizar, regular o calcular el proceso de incorporación de lecciones aprendidas en mi organización? Se puede y se debe. Es más, conscientes del valor que tiene la dinamización de perfiles profesionales que pueden readaptarse a entornos de aprovechamiento del conocimiento en organizaciones públicas o privadas, surge la siguiente pregunta: ¿Quién puede ser responsable de un programa de Análisis de Lecciones Aprendidas? ¿Qué perfil de una organización puede formar parte de esta metodología de trabajo? Cualquier persona dentro de una organización, mientras des-empeña su cometido contribuye, con sus observaciones y aportaciones críticas, a com-prender acciones puntuales para ofrecer enseñanzas por analogía, estudio y superación. La participación activa configura un trabajo corporativo en red que suministra, de manera continua y natural, un conjunto de experiencias que pueden convertirse, una vez iniciado el proceso de identificación, en lecciones aprendidas. En última instancia, se trata de demostrar que, al ofrezcer los empleados su propia visión de casos exitosos, aportan valor a la organización. Pero debe realizarse a través de una planificación y sistematización del aprovechamiento de los hechos del pasado, de sus observaciones y de su transformación en Lección Aprendida como categoría específica de recursos de conocimiento a disposición de la dirección estratégica de la organización. En numerosas empresas se ha sistematizado el tradicional “buzón del empleado”, orientándose hacia una mayor participación de todos y operarios, favoreciendo una organización más transversal, horizontal y colaborativa. Sus indicaciones, propuestas y observaciones muchas veces han conseguido reducir costes en las distintas áreas de las cadenas de valor y de negocio, revalidando así la tendencia hacia el aprovechamiento transversal de capacidades de una organización en la que todos sus integrantes tienen voz e importancia por sí mismos. Propongo que cada organización tenga su propio plan de lecciones aprendidas. Jun-to al de conservación de documentos vitales, el de prevención de desastres, o el plan estratégico de comunicación, las lecciones aprendidas se incorporan a los llamados
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