TEMAS PROFESIONALES hacia ellos, hacia sus superiores y compañeros y hacia la Armada misma, llegará incluso a subir el IPEC a alguno de sus subordinados, en relación a lo que verdaderamente considera de ellos o a lo que realmente se merecen, solo con el objetivo de cumplir, a lo largo de su carrera, con los porcentajes de categorías fijados para cada informante. O lo que sería más grave, los bajará para ajustarlos a esos porcentajes «esperados». Entonces, su índice de fiabilidad y el informe ampliatorio sobre su actuación profesional en su actividad como calificador reflejarán de manera positiva el cumplimiento exacto de las normas. El resultado es que tenemos dos informantes cuyos informes sobre la misma persona dan resultados diferentes, siendo ellos mismos parte responsable de los rendimientos alcanzados. Parece razonable que el sistema tratase de detectar y premiar al «jefelíder » que consigue que sus subordinados obtengan mejores informes. Sin embargo, da la impresión de que las normas citadas, establecidas para «moderar » los informes, podrían provocar efectos no deseados, castigando al «buen jefe» por sus «mejores» informes, y al subordinado porque esos «mejores» informes no serán considerados de la misma manera que los de sus compañeros, pese a que puedan ser bien merecidos. Por el contrario, esas mismas normas no tienen en cuenta que el «mal jefe» ha sido parte responsable de los «peores» informes de sus subordinados. El sistema debería detectar esa anomalía y, al menos, no premiarlo. Además, sería oportuno en este caso tener en cuenta ese «factor jefe» para que sus subordinados no fueran excesivamente perjudicados en sus informes por haber servido a sus órdenes. Nadie a estas alturas duda ya de que la complejidad de fondo de los IPEC, en el contexto de la actual Carrera Militar, constituye un problema muy serio y muy difícil de resolver de una manera perfecta. Tampoco creo que nadie dude del enorme esfuerzo que se está haciendo por encontrar las fórmulas que permitan reconocer y valorar adecuadamente a los miembros de la Armada. Pero en el camino se pueden producir daños colaterales. La pérdida de «jefes-líderes» podría ser uno de ellos, al verse perjudicados en las evaluaciones por no haberse ceñido a las normas sobre porcentajes que se establecieron en el año 2013. Otro sería el temor que un «mal-jefe» puede provocar en sus subordinados ante el peligro de ver sus ascensos limitados por IPEC «normalizados», originando un servilismo en ellos que merme su capacidad de liderazgo personal frente a sus propios subordinados, desnudando de liderazgo su legitimidad como autoridad legal. Por último, es posible que otro probable daño colateral ocurra cuando, nada más comenzar el período de informes, los propios informados, al compararse con el resto de compañeros, hagan un autoencasillamiento inicial en las 2015 867
REVISTA GENERAL DE MARINA JUNIO 2015
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