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REVISTA IEEE 9

180 Revista del Instituto Español de Estudios Estratégicos (IEEE) Núm. 9 / 2017 podríamos diferenciar estamentos: Administración General del Estado, Ministerio de Defensa, Ejércitos y unidades, centros u organismos con carácter independiente. Además hay que considerar la organización jerárquica característica de las unidades militares (Fuerza, Brigada, Regimiento, Batallón, Compañía). Cada uno de ellos puede requerir un nivel de liderazgo conceptualmente diferente: estratégico, operacional o directo70. En las instituciones podemos identificar dos posibles posturas ante la puesta en práctica de la RS. Una la podemos denominar implícita y otra explicita71. La explicita se basaría en el establecimiento de políticas públicas y estrategias, normativamente regulado y con un desarrollo formal, con elaboración de informes, planteamiento de objetivos y publicidad. Una postura tradicional de «arriba hacia abajo» donde los planes directores y programas generales descienden con el tiempo hacia los planes anuales y las actividades programadas. El gestor militar ejerce sus responsabilidades de acuerdo con las normas establecidas. También se puede plantear otra de tipo implícito, basada en las propias inferencias, marcadas por iniciativas personales, debates informales sobre lo ético y los valores, pero que no necesariamente está definida en los procedimientos operativos ni es formalmente publicitada o promovida como tal. El líder militar actúa con iniciativa, asume riesgos, actúa y ayuda a transformar su organización en consonancia con los principios del funcionamiento eficiente de la propia institución. El mando militar, como gestor y líder, se encuentra en una situación de actuar de manera responsable ante las normas que se le plantean y desarrollar con iniciativa propia aquello que le hace ser más eficaz, conectar mejor con la sociedad y prestarle a un mejor servicio a sus ciudadanos cumpliendo sus misiones. El establecimiento de planes específicos para fomentar la RS en los Ejércitos se podrían materializar a través de diferentes medidas como plantea Melle72: (1) incorporar en la propia cultura organizacional la responsabilidad social; (2) identificar los grupos de interés; (3) favorecer una organización, dirección y gestión más participativa; (4) fomentar la transparencia y rendición de cuentas (5) reforzar el compromiso ético y (6) adoptar códigos formales de responsabilidad social. 70  YUKL, Gary: Leadership in Organizations (Prentice, Hall). 2001. 71  MATTEN, Dirk y MOON, Jeremy: «“Implicit” and “explicit” CSR: a conceptual framework for a comparative understanding of Corporate Social Responsibility», Academy of Management Review, 33, 2008, pp. 404-424. 72  MELLE, Mónica. La responsabilidad social dentro del sector público. Ekonomiaz, 65, 2007, pp. 84-106. http://revista.ieee.es/index.php/ieee

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