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EJERCITO DE TIERRA ESPAÑOL 915

Enseñanza REVISTA EJÉRCITO • N. 915 JUNIO • 2017  41  posible de la corteza prefrontal. Por otra parte, la tarea en cuestión se realiza mejor cuanto mayor es el grado de activación»4. Activación imprescindible para resolver problemas novedosos: «Esta especie de ensayo mental resulta especialmente relevante para superar los viejos hábitos del liderazgo y reemplazarlos por otros nuevos y más apropiados»5. Por eso la intuición experta puede llegar a ser perjudicial. Psicológicamente no hay mucha diferencia entre afrontar un problema real y otro simulado: una «visualización detallada activa los mismos circuitos neuronales que se ponen en marcha cuando estamos realmente implicados en la actividad en cuestión», contribuyendo así «a fortalecer los nuevos circuitos neuronales»6. Lo que se aprende de la reconstrucción histórica no se queda en un plano meramente racional, ni siquiera perceptual. Sus aspectos más formativos se dirigen directamente al subconsciente, a las emociones y a los circuitos neuronales de la persona. De modo que este esfuerzo del sujeto por meterse en la mente del personaje histórico — incluidos los aspectos emocionales— constituye una ocasión inmejorable para aumentar su capacidad para predisponerse mentalmente a afrontar problemas novedosos en el futuro. El ejercicio mental al que obliga una reconstrucción psicológica de la toma de decisiones en el pasado permite valorar los aspectos racionales y emocionales en su justo valor —mejorando la capacidad para tomar decisiones— y predispone para visualizar con aplomo las dificultades de ejecución —mejorando la capacidad para mantener las decisiones tomadas—. APERTURA DE MENTE E INTUICIÓN El análisis crítico de muchas y variadas decisiones tomadas en el pasado tiende a abrirnos la mente: nos hace descubrir toda la diversidad y riqueza de las posibles situaciones. En caso contrario pretendemos que toda situación a la que nos enfrentamos se parezca a las pocas situaciones en las que nos podemos mover con soltura: las que hemos experimentado directamente. El secreto para llegar a soluciones originales que resuelvan problemas novedosos es abrir la mente para que se forme en ella la combinación adecuada. Si toda solución es resultado de una combinación de elementos, y estos elementos son ejemplos del pasado interiorizados por medio del análisis crítico, esto significa que cuanto más variados sean los acontecimientos sobre los que un decisor realiza personalmente estos análisis críticos dispondrá de mayor capacidad para promover la intuición adecuada y resolver un problema futuro. La intuición solo mejora con su ejercicio. La dificultad no estriba en la falta de capacidad intuitiva, sino en los obstáculos que se ponen de forma artificial a su desarrollo: un exceso de prejuicios y de intuición experta, esto es, emplear la intuición experta cuando no es conveniente. El peligro no es que la intuición se pueda equivocar sino, más bien, que no se la deje «hablar» por miedo a que se equivoque. Una cosa es dejar hablar a la intuición, y otra muy distinta aceptar acríticamente todo lo que nos diga. Es exactamente lo que debemos hacer con otras personas: primero dejamos que se expliquen, preguntamos lo que no entendemos, tratamos de comprender lo que nos quieren decir y, por último, analizamos todo el asunto y juzgamos. ¿Por qué no podemos hacer lo mismo con nuestra propia intuición? El análisis sirve para validar nuestras intuiciones, no para suplantarlas. Si hay apertura de mente y se dispone de los ejemplos adecuados, la intuición puede hacernos ver una línea de acción capaz de resolver el problema. ¿Cómo saber que efectivamente puede resolverlo? Mediante el análisis. Si esto no permite resolver el problema, no hay nada que pueda hacerlo. Pero no solo es necesario obtener una línea de acción capaz de resolver el problema. Su resolución eficaz requiere la determinación necesaria para afrontar los problemas de ejecución. El propio golpe de vista, si es genuino, produce tanto la intuición como la determinación. El análisis crítico mejora la capacidad para tomar una decisión, pero también para resolver los problemas de ejecución, ya que la resolución de estos problemas consiste, precisamente, en tomar nuevas decisiones. Lo único que cambia es que estas decisiones hacen referencia a una anterior. Y, de alguna forma, toda decisión se apoya en decisiones anteriores.


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