es incompatible con los modelos reduccionistas de gestión. De ahí la importancia en las misiones actuales del llamado «enfoque integral». 4. La predicción no es la única manera de conjurar amenazas. Desarrollar resiliencia, aprender a reconfigurar tu sistema para hacer frente a lo desconocido y aprender rápidamente de los errores es un modo más eficaz de responder a un entorno complejo. Al Qaeda parecía haber alcanzado esa adaptabilidad a través de una estructura en red. Para prevalecer, la Fuerza Operativa en Irak tenía que convertirse en otra red. 5. Hay una gran diferencia entre el mando y el equipo. El primero tiene su raíz en la predicción reduccionista y es muy eficiente con procedimientos planificados. El segundo es menos eficiente pero más adaptable. La conexión de confianza y sentido de propósito imbuye a los equipos de una mayor capacidad de afrontar problemas imprevisibles. Las soluciones surgen a menudo desde abajo como resultado de esa conexión, más que de las órdenes de una única o unas pocas cabezas pensantes. La prueba es la proliferación de los equipos en diversas áreas (medicina, marketing o ingeniería) antes dominadas por los mandos en respuesta a entornos de complejidad creciente. 6. El enfoque de «mando de equipos» es más flexible que el mando convencional, pero seguía sin ser lo bastante adaptable para vencer a la insurgencia en Irak. Aunque han proliferado los equipos, estos suelen hacerlo en los márgenes de mandos mayores. Es cierto que formar un equipo del tamaño de una agrupación táctica es imposible. La solución pasaba más por un «equipo de equipos», una organización en la que las relaciones entre equipos reprodujesen las de los individuos dentro de un mismo equipo. Eso se consiguió no solo mediante la confianza y el sentido de propósito, sino ubicándolos físicamente juntos cuando era posible. Pero la clave residía en una red de contactos personales; al menos un miembro de cada equipo tenía que conocer a otro de un equipo con el que colaboraba. 7. Combinar la capacidad de una organización tan geográficamente dispersa requiere 46 REVISTA EJÉRCITO • N. 916 JULIO/AGOSTO • 2017 compartir información a un nuevo nivel. En las organizaciones tradicionales, especialmente los ejércitos, ello constituye un difícil cambio de cultura y requiere un esfuerzo para crear una conciencia compartida. Por fortuna, las redes sociales y las nuevas tecnologías hacen esto último mucho más fácil. 8. La conciencia compartida en una organización se apoya en espacios físicos y procesos establecidos. A menudo, la búsqueda de la eficiencia tayloriana ha levantado barreras al tráfico de información. Un buen ejemplo son los agobiantes cubículos de muchas oficinas. Para este nuevo enfoque es mucho más conveniente un espacio diáfano con un mobiliario que admita diferentes configuraciones. Pero crear la transparencia y el tráfico de información que requería la Fuerza Operativa en Irak necesitaba no solo rediseñar su espacio físico, sino replantear cada aspecto de su cultura organizativa. La reunión informativa diaria (el consabido briefing) es el núcleo de esa transformación: bombea información general de las operaciones a todos los miembros implicados y organizaciones colaboradoras, cimenta la conciencia compartida y debe brindar a todo el mundo la posibilidad de hacer su aportación. 9. Como se ha subrayado, la construcción de la confianza y de la cooperación fluida se apoya en las relaciones personales. Mac- Chrystal creó un programa de enlaces y agregados para sustanciar fuertes lazos entre las unidades y organizaciones colaboradoras. Los fracasos de General Motors y los éxitos de Ford dan fe de las ventajas de ello en el mundo empresarial. 10. Tradicionalmente, las organizaciones han controlado a sus subordinados tanto como la tecnología y la legislación han permitido. Las nuevas tecnologías ofrecen posibilidades sin precedentes para ello, como de obtener información y dirigir operaciones, pero la volatilidad del campo de batalla hace que una dirección centralizada sea demasiado arriesgada. Adaptarse eficazmente a las nuevas amenazas y oportunidades requiere una práctica disciplinada de delegación. El
EJERCITO DE TIERRA ESPAÑOL 916
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