Enseñanza REVISTA EJÉRCITO • N. 921 DICIEMBRE • 2017 49 propensos a pretender que todo funcione de forma predictible a su alrededor. Sin embargo, cuanto más elevado es el nivel de decisión, mayor debe ser también el grado de conceptualización de las decisiones para que puedan ser ejecutadas por los niveles inferiores. En caso contrario se verán obligados a convertir toda la cadena de mando en meros ejecutores o transmisores de órdenes. Es el temor a que ocurra algo que se escapa a su control lo que les lleva a tomar este camino. La consecuencia inmediata es una considerable limitación artificial de las posibilidades reales de la organización. Una organización efectiva, que aproveche todas las capacidades potenciales que contiene en su interior, debe confiar en la capacidad de abstracción natural de sus componentes, fomentarla y mejorarla. Sin capacidad de abstracción no hay forma de realizar juicios acertados y, sin estos, no es posible tomar buenas decisiones. Por eso, aunque hacer que las personas funcionen como las máquinas puede lograr en ocasiones los resultados deseados a corto plazo, no es sino a costa de impedir los aprendizajes, y con ellos la obtención de resultados a largo plazo o la adaptación a unas circunstancias cambiantes. Obtener buenos resultados en una situación estática con un modelo rígido es relativamente sencillo. Lo difícil es mantener esos resultados en un entorno cambiante e impredecible. Lo primero solo exige un único acto de abstracción realizado por una sola persona; lo segundo requiere una permanente capacidad de abstracción por parte de todos los implicados, porque los nuevos datos pueden obligar a cambiar el modelo de referencia para la acción. Todo componente de la cadena de mando que pueda tener que tomar decisiones discrecionales, aunque sea en contadas ocasiones, debe ejercer su propio juicio; y ejercer su juicio le exige emplear su capacidad de abstracción para conceptualizar los datos y los propósitos, el problema y la solución. Hoy en día no se concibe que un mando no tenga que realizar estos procesos. Es un gran avance, pero resulta todavía insuficiente. El problema es que los componentes de las organizaciones no terminan de confiar en la capacidad de abstracción de los demás. El origen de esta desconfianza está claro. Si dos personas llegan a conceptualizar una misma situación de formas diversas es que algo falla. Se debe imponer un filtro que impida esa disparidad. Esto no carece de cierta lógica. El problema surge cuando esta idea se pretende llevar demasiado lejos. Volvemos a encontrarnos con la recurrente cuestión del deseo desbocado de certeza. TEORÍA Y REALIDAD Los factores de la situación a los que nos enfrentamos en la resolución de cualquier problema táctico nos llegan con distinto grado de abstracción. Los propósitos de escalones superiores y las intenciones del enemigo, tal y como son vistos por esos decisores, nos llegan en un formato más bien abstracto. Lo mismo ocurre con la estimación de los escalones subordinados respecto al estado moral y las capacidades reales de sus unidades. Otros datos son muy concretos. Pero tanto los conceptos abstractos como los datos concretos se encuentran a menudo rodeados de incertidumbre y su propio grado de incertidumbre suele ser también incierto. A la hora de sintetizar todo esto no hay más remedio que aumentar el grado de abstracción, para relacionar adecuadamente lo necesario con lo contingente. A mayor cantidad de posibilidades, de opciones, mayor debe ser también el grado de abstracción, y al aumentar el grado de
EJERCITO DE TIERRA ESPAÑOL 921
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