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RGM MAYO 2018

TEMAS PROFESIONALES Unidos (que suman más de 30 veces el personal en activo de nuestra Armada) incluyan la IE en su doctrina. En relación al liderazgo de alto nivel, el citado Goleman realizó un estudio posterior, relacionado con el liderazgo en las principales empresas y organizaciones mundiales, en el que se examinaron las competencias requeridas en los directivos de 500 de estas corporaciones. Descubrió que aquellas podían clasificarse dentro de tres grandes grupos: habilidades técnicas, cognitivas y emocionales (lo cual coincide, aparentemente, con lo que los Marines tomaron como base años después). Para su sorpresa, revelaron que el 80 por 100 de las competencias valoradas para un ascenso a alto nivel se encontraban en el grupo relacionado con la inteligencia emocional, ya que la mayoría de las personas que alcanzaban cierto estatus laboral poseían unas características cognitivas similares, y los conocimientos técnicos ya no eran concluyentes a alto nivel. Por ello, muchos directivos con altos índices de IE lograban alcanzar los puestos de mayor responsabilidad aun cuando sus conocimientos técnicos eran muy inferiores a los de sus rivales y su inteligencia (en sentido clásico) no era tan prominente, lo que dejó patente la importancia de poseer competencias excelentes sobre IE a partir de ciertos niveles de mando. Esto mismo sería de aplicación al ámbito castrense, como ya proponía el modelo de los Estados Unidos: el esfuerzo en la mejora de los más altos niveles de liderazgo militar debería enfocarse en la mejora de las capacidades sobre IE ya enunciadas. Conclusión La IE aporta mucho más al desarrollo de la capacidad profesional y de liderazgo que la mera «inteligencia clásica», la cual se refleja sobre todo en las capacidades puramente técnicas. La lista de competencias que Goleman relaciona con la IE, más que ser considerada una «carta a los Reyes Magos» imposible de cumplir, nos ofrece una guía básica que, en los escalones intermedios, proporciona herramientas para la excelencia profesional, y en los más altos, supone la diferencia entre los candidatos a líder y los que finalmente superan el listón. La teoría sobre la gestión emocional debería servir como un golpe de timón al pensamiento actual sobre el liderazgo militar y, sobre todo, como una llamada de atención para aquellos que se estrellan una y otra vez contra el muro de la incomprensión: cuando nadie nos entiende —o no somos capaces de entender a los demás—, en vez de culpar a los que nos rodean, podría ser mejor tomarse unos minutos para la reflexión. Centrar el foco en la gestión que el militar hace de las emociones propias, de las de sus iguales y las de sus subordinados llevará a la «ignorancia consciente», y esta a una autoevaluación emocional que servirá para analizar dónde falla nuestra relación con los 718 Mayo


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