Flexibilidad del fuego indirecto: sistema de fuegos y empleo de la Artillería ...Las decisiones las debe tomar aquel que en cada momento se encuentre en mejor situación para to-marlas. 33 sustento intelectual que proporcione sentido y dirección a la infinidad de acciones individuales, en una com-pleja red de fines y medios conca-tenados de forma jerárquica: de ahí deriva la estructura militar. El proceso intelectual para esa ordenación es una versión prospec-tiva del principio de causalidad: la relación necesaria entre causas y efectos. Todo efecto tiene una cau-sa. Si uno quiere conseguir unos efectos (unos fines), debe provocar sus causas (poner los medios). De-bemos mirar al pasado para apren-der de modo descriptivo relaciones causa-efecto y familiarizarnos con posibles relaciones entre los fines y los medios en el diseño de nuestras acciones. No sólo hay que tener en cuenta lo objetivo y racional. Tam-bién debemos considerar lo subjeti-vo e irracional. Interacción. Sería relativamente sencillo si nuestra voluntad actuara sobre un objeto inerte, que reaccio-na siempre de la misma forma. Pero nuestras acciones interaccionan si-multáneamente con las del enemigo. Y también interaccionan dentro de la propia organización, si queremos que los distintos escalones de mando tengan iniciativa. Por eso debemos diseñar nuestras acciones también sobre supuestos, no sólo sobre he-chos. Y adaptar nuestras previsio-nes a medida que los supuestos se vayan convirtiendo en hechos. Tene-mos que responder a preguntas des-conocidas y cambiantes. La relación fines-medios, que parecía pura lógica, pierde nitidez. Esta relación es cambiante: no se fundamenta en parámetros fijos, sino variables. Debemos hablar de causalidad probable. La compleji-dad del planeamiento y la ejecución aumenta considerablemente. Una pequeña modificación en las causas puede provocar una situación muy diferente y que los medios previstos inicialmente no sean, más tarde, los adecuados al fin propuesto. Incluso el fin puede verse afectado. ¿Quién? Depende de la situación. La or-ganización debe ser, por tanto, muy flexible. Complementariedad. La realidad es más compleja que lo puramen-te conceptual. No sólo hay que te-ner en cuenta lo objetivo y racional, sino también lo subjetivo e irracio-nal. Planear nuestras acciones im-plica establecer supuestos sobre las acciones del enemigo. No podemos pensar que el enemigo será siem-pre objetivo en sus apreciaciones. La predisposición del enemigo a ver la realidad de una determinada ma-nera influirá en su forma de inter-pretar la situación y reaccionar a nuestras acciones. Esto dificultará nuestro acierto en el establecimien-to de esos supuestos. Pero también nos permitirá jugar con los temores del enemigo. Lo subjetivo e irracional tam-bién forma parte de la realidad. Lo irreal es un enemigo impasible que siempre controla la situación y res-ponde de la forma más ventajosa para él. Los distintos aspectos de la realidad interaccionan entre sí. No sólo lo objetivo y lo subjetivo, sino también lo técnico y lo táctico, lo temporal y lo espacial, lo político y lo militar, lo terrestre y lo aéreo. La realidad es compleja. ¿Qué hacemos para soslayar esta complejidad? Dividir el pro-blema en partes más simples, es-tudiarlas aisladamente, y después volver a unirlas para solucionar el problema original. Pero al seccio-
MEMORIAL ARTILLERIA JUN 2016
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