largo plazo podría darse una desviación de las líneas defi nidas en la política estratégica de la organización, e incluso un deterioro de la concepción de la cultura organizacional, tanto en el aspecto defi nitorio como en el pragmático. ¿Cuál es entonces la cualidad más importante que un mando puede y debe ostentar, herramienta fundamental para incrementar la cohesión, el espíritu de pertenencia a un equipo y su resiliencia, la asertividad, así como cura para la falta de ilusión, la desconexión moral, la negativa a contribuir proactivamente al grupo y la reticencia a tomar los objetivos de la organización como propios? El liderazgo. Un buen mando debe ser líder de sus subordinados, mostrando constante celo por su calidad como tal y valorando esta conditio sine qua non por encima de la autoridad que su empleo o cargo le confi eran. El líder conducirá a su personal a acometer empresas que sin su motivación nunca habrían creído posibles; aceptarán su voluntad libremente, por convencimiento. Transmitirá la cultura de la organización como parte de su doctrina propia, al objeto de dar cumplimiento a cuantas órdenes reciba, sea cual fuere el nivel en el que se desarrollen sus funciones, de la forma más benefi ciosa para el sistema. No se contentará con alcanzar hitos, sino que contribuirá a la lucha contra la obsolescencia institucional defendiendo una actitud proactiva. Poniendo todo su empeño en que aquellas personas dentro de su área de infl uencia perciban la importancia de su inequívoca contribución, el líder elevará la moral del grupo: cada individuo debe sentirse engranaje insustituible de la maquinaria global. El líder proporciona motivación, inspiración, educación, orientación y sirve de guía moral y profesional (Fox, 2011). El Ejército español ha sufrido una fuerte y profunda renovación estructural y tecnológica durante el siglo XX y lo que va del siglo XXI. Como sucede en organizaciones similares, al mismo tiempo que se producen los complejos avances tecnológicos y conceptuales, se incrementa la incidencia de accidentes e incidentes resultado de actuaciones erróneas o consecuencias imprevistas (Weick, 1987). Es por ello que fomentar la resiliencia, como elemento angular de la cultura organizacional, debe ser un aspecto prioritario a considerar por todas las personas comprometidas con la institución. 18 Armas y Cuerpos Nº 133 La organización tiene que evolucionar aprendiendo y el líder debe ser capaz de abstraerse, captar la big picture y atender a cuestiones clave como las siguientes (Miralles, 2013): - Preocupación por los errores: ¿qué queremos evitar? - Rechazo a la simplifi cación: ¿qué no estamos viendo? - Sensibilidad por las operaciones: ¿qué está sucediendo? - Compromiso con la resiliencia: ¿cómo aprendemos para avanzar? - Deferencia hacia la experiencia: ¿qué haría el mejor? “If your actions inspire others to dream more, learn more, and become more, you are a leader” – John Quincy Adams (Fuente: Library of Congress) A la vista queda que el conocimiento es un factor clave para el líder: la amplitud de su esfera intelectual será directamente proporcional al nivel de desarrollo de sus cualidades. En consecuencia, y dado que la activa y permanente contribución a promover la resiliencia de la organización es objetivo primordial indiscutible, el mando debe contar con la más eminente formación, compaginando sus quehaceres diarios con la férrea voluntad de elevar
REVISTA ARMAS Y CUERPOS 133
To see the actual publication please follow the link above