994 que nos interesan sobre las que giran todos nuestros planteamientos. Son ejemplos de este tipo de competencias: Pensamiento creativo, trabajo en equipo, iniciativa, compromiso con la organización etc. Las competencias directivas diseñadas en el Curso de Estado Mayor de las FAS pertenecen también a este grupo. Más adelante presentaremos este modelo implantado en una institución militar a modo de ejemplo, si acaso embrionario, de una enseñanza y evaluación por competencias, que no gestión, ceñida al ámbito académico. La diferenciación entre genéricas estratégicas y genéricas específicas es sencilla. Las estratégicas son consideradas así por la dirección de la organización y aparecen por tanto en todos los perfiles de todos los puestos y niveles. La organización las considera clave para el desarrollo profesional de los individuos y para el éxito de la organización. Las específicas aparecen solo en algunos niveles y algunos puestos según la necesidad percibida por el departamento de recursos humanos al diseñar el perfil competencial de cada puesto. Perfil competencial Básicamente se trata del conjunto de competencias que, por un lado adornan al individuo llamándose entonces perfil competencial personal, o bien son las requeridas para ocupar un puesto de trabajo de la forma más eficaz posible. Los perfiles se suelen definir con no más de 3 competencias genéricas y alguna más de las técnicas. Un número excesivo de competencias en los perfiles dificulta enormemente la gestión y probablemente se esté cayendo en el error común de incluir tareas en vez de competencias. El perfil competencial se utiliza principalmente para evaluar el desempeño pero sobre todo, el potencial de los individuos. También se utiliza para mejorar la conexión persona-puesto y para detectar las necesidades de formación y adecuar los planes dirigidos a tal fin. Finalmente, los perfiles competenciales permiten la alineación de los objetivos de la Organización con las estrategias de Recursos Humanos. bie3 La gestión del talento en las FAS. Una decisión estratégica Enrique Biosca Ponce Documento de Investigación 10/2016 21
BOLETIN IEEE 4
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