76 mientras que el segundo se ocupa de las labores del día a día y traspasa al nivel superior aquellas cuestiones extraordinarias que superen la capacidad de decisión que tiene asignada. No sería la suma de distintos liderazgos tácticos cuyo direccionamiento sería, en términos náuticos, navegación loxodrómica o, en términos algo más vulgares, la curva del perro (este animal mantiene constante la visión sobre el objeto perseguido, recorriendo una carrera más larga para darle alcance); el liderazgo estratégico es navegación ortodrómica, un rumbo directo de intercepción. El líder estratégico establece las referencias sobre las que se va a construir la realidad, las condiciones iniciales de las que habla la Teoría del Caos, las bases desde las que se ha de realizar el análisis —no es la misma la visión del gallo que la del águila, como tampoco lo es su naturaleza, ni su historia, ni su configuración mental, lo que hace los productos obtenidos manifiestamente distintos—, las claves para el mismo, lo que es importante y lo que no, el horizonte temporal, la metodología, el nivel de esfuerzo y dedicación… Todas las premisas desde las que se construye la realidad presente al tiempo que se diseña su futuro; y junto a él las estrategias para alcanzarlo que se evalúan seleccionándose una que se implementa y se monitorea. Se trata de un diseño integral. La misión, la visión, el propósito y la narrativa estratégica se convierten en elementos clave para el logro de este fin, contribuyen a explicitarlo y haciendo que el mensaje llegue a quienes van a cumplimentarlo. Estas deben ser claramente comprendidas y aceptadas por el equipo; y a su vez, deben ser estimulantes, generar energía, ser inspiradoras, contribuyendo a la definición de la identidad de la organización de la que debe poder decirse que surgen. El líder estratégico, como persona, ha de tener unas cualidades específicas. Debe ser capaz de pensar estratégicamente para poder sortear en la medida de lo posible los imponderables que se le presentarán; eso requiere de capacidades para la anticipación, de ser capaz de aceptar racionalmente los retos, de poder interpretar la realidad trasponiendo experiencias procedentes de otros ámbitos, del alineamiento de lo que resulta común tanto en el escenario como en la respuesta al mismo y de realizar un aprendizaje continuo. Debe ser capaz de dar órdenes directas a su equipo, bie3 ZĞĨůĞdžŝŽŶĞƐƐŽďƌĞĞůůŝĚĞƌĂnjŐŽĞƐƚƌĂƚĠŐŝĐŽŵŝůŝƚĂƌĚĞůƐŝŐůŽyy/;/Ϳ͘>ŽƐŶŝǀĞůĞƐĚĞ ĚĞĐŝƐŝſŶ &ĞĚĞƌŝĐŽnjŶĂƌ&ĞƌŶĄŶĚĞnjͲDŽŶƚĞƐŝŶŽƐ ŽĐƵŵĞŶƚŽĚĞŶĄůŝƐŝƐ ϬϭͬϮϬϭϳ ϭϵ
BOLETIN IEEE 5
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