dossier puede calcular el ROI. Sin embargo, la sencillez no es lo único que necesitamos para evolucionar hacia nuevos modelos, más seguros y rentables, hacia procesos de toma de decisiones basados en datos objetivos en los que la incidencia del error se reduce a un nivel aceptable o por debajo del mismo. Necesitamos otro giro operacional. Necesitamos un cambio de mentalidad y profesionales expertos en seguridad, técnicas de auditoría, el uso de taxonomías de factores humanos y la convicción de que las intervenciones de seguridad mejoran la operatividad y los resultados. Definir estrategias de intervención requiere de herramientas, además de expertos. Basándose en la aproximación al ROI de Johnson, la Federal Aviation Authority (FAA) junto a la consultora Booze, Allen & Hamilton, desarrolló un programa informático que consiste en un conjunto complejo de hojas Excel interconectadas entre sí y que permite realizar un cálculo preciso del ROI, incluyendo los costes asociados a las intervenciones de seguridad, un calendario o programa de implementación, su impacto a nivel organizacional, los plazos de amortización y probabilidad de éxito. Sirva como ejemplo el caso presentado en el simposio de la Civil Aviation Training de 2012 con el objeto de demostrar la validez de esta herramienta y cómo los costes derivados de malas praxis y aquellos atribuibles a errores de mantenimiento no pueden ser asumidos como «costes asociados al negocio », sino como el resultado de malas praxis: «Una determinada compañía, con unas pérdidas atribuibles a errores de mantenimiento estimadas en 105.000 $ anuales, identificó la fatiga como un importante factor de riesgo en sus operaciones. Tras recopilar y analizar toda la información posible mediante el uso de cuestionarios diseñados ad hoc, se concluyó la necesidad de implementar un nuevo programa orientado a mejorar la gestión de esta fatiga. La probabilidad de éxito calculada para esta intervención fue del 80 %. No solo se establecieron nuevos límites en los turnos de trabajo, sino que se incluyó un novedoso programa de formación presencial y semipresencial. Los costes básicos de esta formación fueron estimados en 204 500 $, a los que hubo que añadir otros indirectos y periódicos como el uso de instalaciones varias como oficinas o aulas, material informático y personal docente; una cifra nada despreciable e inicialmente cuestionada por directivos y responsables financieros. La FAA estimó que el nuevo sistema de gestión de fatiga reduciría los errores en mantenimiento en un 10 % y otro 10 % las bajas laborales (coste medio anual de 6307 $). El resultado de esta intervención fue una reducción del número de incidentes de mantenimiento durante el primer año de un 30 % y de los costes de los accidentes laborales de un 15 %. Asombrosamente la amortización de la inversión se produjo en los primeros cuatro meses con un ROI de un 312 % lo que se tradujo en un ahorro para el periodo de estudio de 3 228534 $ frente a los 204 500 $ de inversión inicial. ¡Menudo negocio!» No podemos dejar de lado el hecho de que este el elevadísimo ROI fue favorecido porque la intervención consistió en un programa piloto y los costes asociados al desarrollo de las métricas, las herramientas y los formularios necesarios para la implementación del Programa de Gestión de Fatiga fueron asumidos en su totalidad por la FAA. Afortunadamente todo este material se encuentra a disposición de quien lo quiera utilizar y sin coste alguno: http://www.faa.gov/about/initiatives/maintenance_ hf/fatigue. A pesar de todo lo anterior, hay quienes todavía se muestran escépticos. Quienes lo hacen arguyen que si bien parece claro que ciertas intervenciones parecen tener un efecto positivo, sin embargo es difícil demostrar su repercusión positiva sobre la 390 REVISTA DE AERONÁUTICA Y ASTRONÁUTICA / Mayo 2019
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