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Lean Management:
valor añadido en los
procesos de mantenimiento
y abastecimiento
del Ejército de Tierra
Dra. Marta Torralba Gracia
Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza
Dra. Raquel Acero Cacho
Universidad de Zaragoza
Luis Sánchez Carrillo
Caballero alférez cadete de Caballería
Taichii Ohno, co-creador del reconocido Toyota Production System, afi rmaba que el mayor problema
de todos era no tener problemas: sólo mediante lo que se consideran oportunidades de aprendizaje se
puede mejorar de manera continua, asegurando procesos capaces de proporcionar valor añadido. La
también denominada fi losofía lean se aplica actualmente en multitud de contextos y organizaciones,
y plantea nuevas estrategias de gestión cuya puesta en práctica en las actividades propias de las unidades
y centros de la cadena logística del Ejército de Tierra se ha visto como caso de éxito.
Tras la revolución industrial de la producción
en masa y economías de escala, en una nación
asolada por dos bombas nucleares y en un mercado
con baja demanda y problemas con el
aprovisionamiento, surgió en Japón el Toyota Production
System (TPS), fi losofía que hoy imitan organizaciones
por todo el mundo. El secreto de su
éxito quedó patente cuando se vio que sus vehículos
eran más fi ables, con menor mantenimiento
y con ciclos de lanzamiento más corto ¿Cómo
pudieron los valores e ideales de la familia Toyota
crear un nuevo paradigma fundamentado en la
búsqueda de la excelencia?
El concepto de Lean Management fue utilizado
por primera vez en occidente en la publicación
«La máquina que cambió el mundo»1. En ella
se hacía referencia al sistema de producción de
Toyota o TPS, cuyo modelo sirve de base a lo que
hoy conocemos como fi losofía lean. Los objetivos
del TPS son conseguir la mejor calidad, al menor
precio y con plazo de entrega mínimo, llevando
a cabo procesos con valor añadido. En 2 este modelo
se estructuró en torno a las 4P: fi losofía a largo
plazo (Philosophy); gestión adecuada de los
procesos (Process); desarrollo, respeto y trabajo
en equipo de personas y socios (People & Partners);
y resolución continua de problemas impulsando
el aprendizaje (Problems).
El corazón del TPS: kaizen, personas y
eliminación de desperdicio
Según el TPS, valor añadido es todo aquello
que hace avanzar al producto a su función fi nal,
lo que se consigue mediante el kaizen o mejora
continua (del japonés, kai «cambio» zen «benefi -
cioso»). Basado en acciones concretas y simples,
kaizen es una fi losofía total que desafía y cuestiona
las prácticas actuales. Su objetivo es la excelencia,
aunque no busca la perfección inmediata.
Trata de corregir errores utilizando el sentido
común, con la ayuda de las personas responsables
y conocedoras de los procesos, eliminando
los diferentes tipos de desperdicio. Son siete los
tipos de desperdicio, despilfarro o muda (en japonés)
que no aportan valor añadido en el TPS:
1. Defectos o rechazos, principal causa de
no productividad que supone reoperaciones
(rework) o tareas de achatarrado (scrap).
2. Tiempos de espera o inactividad del personal.
3. Exceso de transporte (desplazamiento del
producto en proceso o WIP, Work In Progress).
4. Movimientos innecesarios en el propio
puesto de trabajo para mirar, buscar, alcanzar
piezas o herramientas, entre otros.
10 Armas y Cuerpos Nº 149 ISSN 2445-0359