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5. Exceso de inventario, consumo de activos
que no se han rentabilizado y que supone coste
de almacenamiento, obsolescencia, ocultación
de defectos.
6. Sobreproducción o sobreinformación,
cuando se realizan productos o tareas que no se
han demandado.
7. Sobreprocesado, cuando se obtiene mayor
calidad de la requerida.
Adicionalmente es común añadir a esta lista
dos causas más de desperdicio: no utilizar el talento
o creatividad de los recursos humanos (pérdida
de tiempo, ideas, aptitudes y habilidades)
y la falta de ergonomía en el puesto de trabajo
(posible causa de baja en el medio-largo plazo).
En esta línea, de la mano de kaizen y muda,
Toyota coloca en el centro de su modelo a las
personas, dado que son quienes hacen realidad
el sistema con su trabajo, crecimiento, comunicación
y resolución de problemas de manera conjunta.
Realmente, en los valores del TPS no se trata
sólo de producir productos y servicios con alto
valor añadido para el cliente fi nal, sino de crear
líderes capaces de potenciar y desarrollar a su
equipo de trabajo (cliente interno), aportando,
como fi n último, benefi cios a toda la sociedad.
Más allá de la fabricación: TPS y
su aplicación en los procesos de
abastecimiento y mantenimiento del ET
Desde la introducción de la fi losofía lean, los
conceptos derivados del modelo de fabricación
de Toyota (TPS) han revolucionado no sólo los
sistemas de producción (Lean Manufacturing),
sino todas las diferentes operaciones de la cadena
de suministro, constituyendo el concepto
de Lean Supply Chain Management, que incluye
aspectos lean en áreas como la distribución, las
compras o aprovisionamiento, la planifi cación de
suministros o el almacenaje.
En el ámbito militar, la capacidad de proporcionar
recursos humanos y materiales en tiempo y
calidad requerida es todavía más complejo, por
la amplia gama de artículos, demanda variable
y poco predecible, escenarios deslocalizados y
cambiantes, y crucial, dado el riesgo para combatientes
y civiles derivado de la falta de suministros.
Por ese motivo, la fi losofía lean se está utilizando
con éxito como metodología de mejora de
la logística de las Fuerzas Armadas. Trabajos ya
publicados muestran cómo se ha comenzado a
utilizar herramientas concretas en las unidades
logísticas. En particular, las conocidas «5S» (del
japonés seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke) tratan
de mejorar la seguridad y productividad en el
puesto de trabajo, minimizando errores y defectos
con la sistemática de: separar, ordenar, limpiar,
estandarizar y mantener, y se han mostrado
efectivas en diversos órganos logísticos centrales
dependientes del Mando de Apoyo Logístico del
Ejército (MALE)3, 4.
Desde el Centro Universitario de la Defensa
(CUD Zaragoza) se ha colaborado llevando a
cabo a partir de 2016 diferentes proyectos de implantación
de metodologías lean en las cadenas
de gestión de abastecimiento y mantenimiento
de varios escalones y unidades del ejército de tierra
(ET). Concretamente, se ha colaborado con
el Parque y Centro de Mantenimiento de Material
de Transmisiones (PCMMT) y el Parque y Centro
de Mantenimiento de Sistemas Acorazados nº1
(PCMASA 1) situados en Madrid, y el Regimiento
Acorazado «Pavía» nº4, dependiente de la Brigada
«Aragón» I y que cuenta con el Batallón de
Infantería de Carros de Combate «Flandes» BICC
I/4 y el Grupo de Caballería Acorazado «Húsares
de la Princesa» II/4. Asimismo, son varios los Trabajos
Fin de Grado defendidos en el CUD relacionados
con esta temática, dentro del plan de
estudios en Ingeniería de Organización Industrial.
A continuación se presenta la metodología aplicada
y los diferentes resultados obtenidos.
Sistematización del proceso
de mejora y herramientas lean
aplicadas
Para sistematizar el proceso de mejora, se siguió
el ciclo DMAIC (o por sus siglas en inglés
Defi ne-Measure-Analyze-Improve-Control), derivado
de metodologías Six Sigma o 6-sigma que
persiguen reducir la variabilidad de los procesos
y alineado con la fi losofía kaizen de mejora continua.
En particular, se suele hacer referencia al
concepto de Lean Six Sigma, el cual también se
ha relacionado con organizaciones del ámbito
militar 5.
El lanzamiento de un proyecto 6-sigma se justifi
ca en un desfase entre la situación actual y la
deseada en algún área de la organización, así
como en la existencia de una alta variabilidad, lo
que revela una oportunidad de mejora. Este desfase
y/o variabilidad deben ser medibles mediante
indicadores de proceso, para poder cuantifi car
el problema. El uso de indicadores permite justifi -
car, estimar y evaluar el logro de los objetivos, y es
fundamental en el proceso de mejora continua.
Para el caso de la cadena de mantenimiento y
abastecimiento del ET los KPIs (Key Performance
Indicators) considerados fueron los indicadores
del Sistema de Apoyo Logístico del Ejército (SALE),
recogidos en la Instrucción Técnica 07/17 6.
Enmarcadas en el ciclo DMAIC (ver Figura 1),
las herramientas lean empleadas han sido Value
Stream Mapping (VSM) y Value Stream Design
(VSD), así como Gemba Walk (auditoría de proceso)
y diagrama de fl ujo, que conjuntamente
permiten realizar el mapeado de la cadena de
valor de cada proceso seleccionado, identifi cando
puntos de mejora y analizando los principales
indicadores.
Abril - 2022 Armas y Cuerpos Nº 149 11