INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS. LECCIONES APRENDIDAS Las emociones, definidas en sentido amplio como “sen-timientos”, son comunes a todos los seres humanos sin excepción aunque en diferentes gradaciones. Esto quiere decir que nadie es capaz de un comportamiento racional absoluto. Si no opina lo mismo no se preocupe, no es el único. Pero piense que generalmente se ha asumido en el estudio de la economía más que en ningún otro aspecto de la vida, que la toma de decisiones es puramente racio-nal, guiada por el interés. Este supuesto, que ya había sido atacado por los economistas conductistas, fue barrido por la crisis económica de 2008 que demostró cuán irra-cionales pueden llegar a ser los que toman las decisiones. Hoy en día, está siendo generalmente aceptado el que si bien los seres humanos por lo general tratarán en todo caso de tomar decisiones racionales, nuestros procesos de pensamiento racional de una manera o de otra están limitados por nuestras emociones. No es posible eliminar las emociones al tomar decisio-nes, es más, incluso a veces puede ser deseable. En el pla-no militar, no obstante, los planificadores deben trabajar para controlar sus efectos que en algunos casos pueden ser muy perjudiciales. EMOCIONES Y CONTROLES No deben confundirse estos esfuerzos para reducir los efectos negativos de las emociones con un intento de eli-minar las emociones en sí. En primer lugar, eso es impo-sible ya que las emociones son inherentes a las personas; en segundo lugar algunas emociones pueden realmente mejorar la capacidad para resolver problemas. Aparece aquí la Teoría de la Racionalidad Acotada, publicada por primera vez por Herbert Simon en la década de 1980; ofrece una descripción útil de cómo usar de forma cons-tructiva las emociones en la toma de decisiones. Esta teo-ría dice que la forma en la que procesamos la información y tomamos decisiones está limitada de varias maneras: por la cantidad y tipo de información que poseemos, los lími-tes cognitivos de nuestras mentes, y la cantidad finita de tiempo que tenemos para tomar una decisión. 74 Según esta definición, las habilidades racionales de los planificadores son limitadas. La información nunca es completa, los planificadores poseen sus prejuicios y ten-dencias, y, por supuesto, nunca hay suficiente tiempo para planificar y decidir. Pero esta construcción también nos permite contemplar formas de reducir los límites negativos en lo referente a las emociones, mediante la implementación de diversos controles. Tales controles pueden tomar muy diversas formas. Uno simple: el planificador principal puede saber que la tendencia de su comandante es preferir COA (Course of Action/Líneas de acción) con un riesgo mínimo para la fuerza, y por tanto podrá orientar los COA en tér-minos de iniciativa, dominación, y rápida transición de fase. Un control más sutil, puede ser la designación de un miembro del equipo para hacer de abogado del dia-blo requiriéndole que critique cada aspecto de la plani-ficación a través de un prisma independiente y basado en la razón. Otra manera de limitar los efectos negativos de las emo-ciones en la toma de decisiones es asegurarse de que a los planificadores se les dan unas orientaciones claras y detalladas de la idea del jefe. La formulación de tales di-rectrices, por supuesto, necesita del conocimiento exac-to de lo que quiere el comandante. Aquí hay más ejemplos de las formas en que la subjeti-vidad afecta a la planificación, extraídos específicamente de los procesos de planificación militar: -- Determinación de la validez de las líneas de acción: La doctrina de planeamiento establece que las LA deben ser adecuadas, factibles, aceptables, diferencia-das y completas. Aunque todas estas medidas sean subjetivas de alguna manera, la aceptabilidad es la más subjetiva. Para bordear este defecto se puede considerar que una LA es aceptable si la ventaja ope-rativa que se adquiere justifica el coste en recursos, pérdidas propias, tiempo, posición y oportunidad. No obstante, lo que es aceptable para algunos pue-
Memorial de Infantería 72
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