582 emocional o intelectual ante un juicio, más bien, son procesos subconscientes del procesamiento de la información ya que vemos el mundo en patrones, estereotipos basados en la experiencia, la percepción y la memoria, por lo que tanto asunciones como prejuicios asaltan al ser humano instintivamente. En términos generales, es interesante entender que existen consecuencias de acciones humanas que están más allá de la comprensión de los agentes implicados y como estas consecuencias están en relación directa tanto con las cadenas deductivas como con las cadenas causales, lo que en última instancia repercute en los sistemas de predicción de los acontecimientos, ya que la mera existencia de consecuencias no intencionales no previsibles supone que el analista, el investigador, el científico social, aunque realice proyecciones a largo plazo, puede que no alcance las metas fijadas. En la última categoría se encuadran todos aquellos que relacionan los fallos con las deficiencias en las propias organizaciones humanas. Como bien afirma, Abram N. Shulsky, a pesar de que el proceso analítico de la información es una actividad intelectual, esta tiene lugar sobre unas bases institucionales y sobre unos procedimientos estandarizados. Lo que quiere decir que el resultado final de todo trabajo de inteligencia es fruto de un sistema, más que el de individuos aislados15. Así, los equipos de inteligencia no son inmunes a las patologías de la burocracia; como aquellas producidas por las regulaciones de seguridad, las cuales restringen sensiblemente la circulación de la información, incrementando el tiempo de respuesta en el análisis de piezas de información existentes y favoreciendo duplicidades16. Es concretamente en este punto, donde el tema de los fallos de inteligencia se mezcla con el debate sobre la correcta relación y distancia entre inteligencia y toma de decisiones. Donde cuestiones como los intereses particulares internos de cada organización entran en juego haciendo que los productos de inteligencia tengan que ser tenidos en cuenta en relación con la coyuntura de la propia organización, la desconfianza de algunos encargados de tomar decisiones, bien por el historial del propio equipo (falsas alarmas) o por la propia cadena de mando y la dependencia de los equipos en relación con los consumidores de los productos de inteligencia17. 15 KENT, Sherman. Strategic Intelligence for American World Policy. Princeton, NJ, Princeton University Press, 1949, p. 190. 16 STEELE, Robert. «Crafting Intelligence in the Aftermath of Disaster». International Journal of Intelligence and Counterintelligence, Vol. 15, N.º 2. 2002, pp. 161-178. 17 CHAN, Steve. «The Intelligence of Stupidity: Understanding Failures in Strategic Warning». The American Political Science Review, Vol. 73, N.º 1. 1979, p. 172. bie3 >ĂĞƐĞŶĐŝĂĚĞůĂŝŶƚĞůŝŐĞŶĐŝĂ͗ŚĂĐŝĂƵŶĂĐŽƌƌĞĐƚĂƌĞůĂĐŝſŶĞŶƚƌĞƉƌŽĚƵĐĐŝſŶLJ ĐŽŶƐƵŵŽĚĞŝŶƚĞůŝŐĞŶĐŝĂ 'ƵƐƚĂǀŽşĂnjDĂƚĞLJ ŽĐƵŵĞŶƚŽĚĞKƉŝŶŝſŶ ϱϮͬϮϬϭϳ ϵ
BOLETIN IEEE 6
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