El general Crespo se puso las gafas de Realidad Virtual para probar el software y el protocolo de entrenamiento asociado durante la demostración de PIRVAM en la Academia General Militar. La actual formación en Liderazgo que proporciona a los futuros ofi ciales del Ejército de Tierra el Centro Universitario de la Defensa de Zaragoza se orienta a la adquisición de las competencias y habilidades que estos precisan para la gestión estratégica del liderazgo organizacional. Esto implica un triple enfoque: (1) formación en autoliderazgo (autoconsciencia, autorregulación, conciencia social y gestión de las relaciones) (Goleman, 2011; Palacín y Aiger, 2017); (2) formación como analistas de los procesos y estructuras intra-intergrupales en las organizaciones (Palacín y Aiger, 2014; Gil y Alcover, 2005), y (3) formación como gestores de las relaciones interpersonales y sociales (Palacín y Aiger, 2017). Es decir, el líder requiere un conocimiento personal para liderar y liderarse, y un conocimiento técnico sobre las personas, los grupos, las organizaciones y las sociedades para guiar e infl uir en el proceso de consecución de objetivos. Por este motivo, su proceso de formación y entrenamiento debe conjugar los aspectos técnicos, personales, sociales y militares para formar al mejor líder en la conducción de grupos y equipos de trabajo. La formación del líder como rol específi co en competencias debe ser la de un técnico experto con habilidades sociales para la intervención. Por su parte, las competencias generales han de estar adaptadas al contexto organizacional militar sobre el saber, el hacer, y el saber pensar, ser y sentir (Palacín y Aiger, 2017). En consecuencia, el alumnado debe saber aplicar el estilo de liderazgo más pertinente según la tarea, el objetivo, el contexto organizacional y la evolución del equipo que lidera. El líder actual no puede aplicar un mismo estilo de liderazgo de manera estática, ya que la realidad es dinámica y la gestión del liderazgo para ser efectiva y efi caz también debe serlo. De él se exigirá que realice un proceso de valoración (cognitivo, conativo y emocional) y observación del equipo como unidad de análisis para obtener un diagnóstico de situación que promueva una intervención funcional. El líder dispone de acciones específi cas para gestionar la evolución de sus equipos a través de tres acciones centrales: la interacción, el intercambio y la interdependencia (Aiger, 2013; Cabezas, Aiger, y Palacín, 2017; Palacín y Aiger 2014). Cada una de ellas debe ser seleccionada de Abril-2018 Armas y Cuerpos Nº 137 25
ARMAS Y CUERPOS 137
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