Organización REVISTA EJÉRCITO • N. 916 JULIO/AGOSTO • 2017 45 si acaso, una asunción de competencia. Según MacChrystal, lo primero que hay que hacer es desarrollar relaciones personales con las personas clave de la organización y mostrar confianza a pequeñas dosis. Una manera puede ser dar pie a un subordinado en una reunión para exponer determinado asunto. La incertidumbre de la guerra se combate tradicionalmente con los ensayos y la obtención de inteligencia. En el mundo de la empresa, aunque no es normal ensayar operaciones, sí es cada vez más corriente realizar simulacros de ciertas emergencias. El valor de los ensayos no es tanto que todo salga a la perfección como familiarizar al personal con las variables e imponderables de esa situación. Ya que nada parece salir como se planea, se trata de desarrollar la flexibilidad para adaptarse a lo inesperado1. Las lecciones son transferibles de un mundo a otro. Si hay una ventaja militar es que reside en determinados hechos básicos, como en construir diferentes niveles de relación o comprender capacidades merced a un entorno más estructurado. Pero esa estructuración, que hace en varios sentidos más fácil el liderazgo militar, puede ser al mismo tiempo una desventaja. Las empresas no suelen estar lastradas por el aspecto político de sus acciones ni por la burocracia inherente a una institución del Estado. Las lecciones de MacChrystal De una lectura superficial de Team of Teams cabe extraer al menos 12 lecciones esenciales: 1. El mundo del siglo xxi está más interconectado, es más rápido y menos predecible que el que hemos conocido. Esos cambios han tenido su reflejo en los conflictos como en cualquier otro sector de la sociedad. Los cambios que funcionaron en Irak tienen menos que ver con la tecnología y las tácticas que con la cultura y la estructura de las propias fuerzas. Es decir, el enfoque de la gestión. 2. La cultura y la estructura de nuestros ejércitos se basa en un reduccionismo de fuertes raíces históricas. Cada uno se limita a su rutina o área de trabajo y espera que el sistema funcione si todos hacen lo mismo. Esta cultura organizativa no es exclusiva de la milicia, ya que desde la Revolución Industrial la mayoría de las industrias han seguido la doctrina tayloriana de «gestión científica ». Ese sistema ha funcionado bien en el siglo xx para lograr una ejecución eficiente de procesos conocidos y repetibles, como la fabricación en cadena de vehículos o el transporte de tropas. Pero la eficiencia ya no basta y es necesario sacrificar un poco de esta por mor de la adaptabilidad. Como una Línea Maginot, las estructuras tradicionales de mando y control ya no son eficaces contra las nuevas amenazas. 3. Un mundo más rápido e interconectado aumenta la complejidad. Los problemas complejos (que emanan de la impredecibilidad) plantean desafíos muy diferentes a los complicados (que requieren un gran esfuerzo, pero que al final resultan predecibles en mayor o menor medida). Esa impredecibilidad Enseñanzas empresariales y militares se mezclan en el libro Team of Teams del General Stanley MacChrystal
EJERCITO DE TIERRA ESPAÑOL 916
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