OPERACIONES, TÁCTICA Y LOGÍSTICA VAMOS AL GRANO. PLANEAMIENTO DE COMBATE JOSÉ LUIS GÓMEZ BLANES TENIENTE CORONEL DE INFANTERÍA JEFATURA DE ADIESTRAMIENTO Y DOCTRINA DE GUERRA Cuanto más se transforme (el conocimiento del comandante) de la forma objetiva de ciencia en la subjetiva de capacidad, mayor efectividad mostrará en áreas que, por su naturaleza, no admitan otro árbitro más que el talento. Se convertirá, de hecho, en un ingrediente activo del talento. 46 De la guerra, Clausewitz INTRODUCCIÓN En los números de la revista alemana Truppenpraxis de octubre y noviembre de 1996, el Taktik Zentrum des Heeres (Centro Táctico del Ejército) presentaba, con el nombre de «situación breve», una herramienta eficaz en la formación permanente para practicar la estimación de la situación y la toma de decisiones tácticas. Son proble-mas a resolver sobre el plano. Los tiempos que señalan para llegar a la decisión son muy cortos –unos cinco minutos–. Probablemente estos plazos de tiempo se es-tablecen como una meta a conseguir durante el combate real. Para adquirir esta capacidad de planeamiento rápido en la acción –una necesidad crucial en el caso de la gue-rra acorazada– es necesario realizar muchos y variados ejercicios de este tipo. Pero estos ejercicios se deben practicar por escrito y en un plazo de tiempo signifi-cativamente más largo. Mediante una práctica frecuente es como se podrán realizar después mentalmente en el combate ¡en solo cinco minutos! La mayoría de los ejercicios que proponen sigue un for-mato muy convencional: estudiar la misión, el enemigo, el terreno y las fuerzas propias; elaborar líneas de acción; compararlas; y decidirse por una de ellas. A primera vista parece una visión eminentemente jominiana: primero se establece a dónde se quiere llegar y después se estu-dian los pasos que permiten llegar allí. Pero, cuando se analizan y comparan entre sí los distintos ejemplos, esa primera impresión desaparece completamente. Aunque comienzan su resolución estudiando la misión y propo-niéndose un objetivo a alcanzar, ese objetivo no está, al principio, establecido de forma definitiva. Para un ale-mán un objetivo (Angriffsziel) constituye más un “punto a apuntar” en el ataque que un “punto de llegada”. Puede parecer lo mismo, pero no lo es, y este matiz tiene una importancia capital para comprender la forma alemana de ver la guerra. Todo movimiento realizado por una fuerza debe tomar una dirección, y la forma más común de establecerla es señalar un punto geográfico que, junto con el punto de partida, forman una dirección. Esto no quiere decir que el objeto –es decir, el fin– de ese movimiento, sea llegar a ese punto. Ese punto es solo un medio para marcar una dirección, simplemente. A mitad de camino se puede marcar otra dirección por medio de otro objetivo, y esto no se puede considerar una manifestación de fracaso en la decisión tomada inicialmente. De hecho, este es el fun-damento del planeamiento de combate, con el matiz de que no solo sirve para ajustar el plan inicial en cuanto al modo de conseguir el objetivo, sino también para ajustar el mismo objetivo que nos habíamos propuesto inicial-mente –el cometido recibido– para alcanzar un fin más global: el propósito de escalones superiores. Se deduce, por tanto, que el estudio de la misión sirve inicialmente para orientar el planeamiento pero, al final del proceso, es posible que como producto del mismo surja un objetivo –un cometido– diferente. El mismo proceso de planeamiento debe justificar ese cambio de rumbo. Esto está plenamente de acuerdo con la visión de Clausewitz: la formulación del problema –la misión– y su solución –la decisión– surgen al mismo tiempo. Pero para comenzar a planear es necesario marcar un rumbo al proceso: orientar el planeamiento, que es distinto que comenzar fijando –en un sentido estático e inamovible– el punto de llegada. Otro aspecto que deshace una apreciación jominiana del proceso de planeamiento que subyace en esos ejercicios se refiere a las líneas de acción. Clausewitz dice que los que tienen éxito no analizan simultáneamente varias lí-neas de acción. Por el contrario, analizan una para ver si funciona. Si es así –si funciona– la adoptan directamente, sin compararla con ninguna otra. Si no queda validada, la modifican o buscan otra para analizarla. El proceso conti-núa hasta que se llega a una línea de acción que funcione. Posiblemente sea cierto en la mayoría de los casos, pero también se puede dudar entre varias opciones. De hecho, Clausewitz también dice que para ver si una decisión
Memorial de Infantería 72
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