ENSEÑANZA, INSTRUCCIÓN, ADIESTRAMIENTO Y EVALUACIÓN 53 De alguna manera, tanto la polivalencia como la gestión del cambio están condicionando la preparación de nues-tras unidades, que se mantiene como la razón de ser en el día a día, y por tanto se debe reflejar en las guías de prepa-ración de las unidades; por ello, veamos cómo podríamos alcanzar esa clave del éxito y beneficiar nuestra formación además de asegurar el cumplimiento de la misión. DIFICULTADES DE LA MOTIVACIÓN, CONTRA LAS QUE LUCHAR En las organizaciones modernas, la motivación se identi-fica como uno de los pilares a buscar en su personal y se la asocia con la rentabilidad del trabajador, y por ello las empresas dedican muchos esfuerzos para su desarrollo y consolidación (cursos, charlas, coach…). En nuestro caso, conocida su relación con la clave del éxito de la prepara-ción y para conseguir una continuidad en la difícil tarea de motivar al militar en el día a día, debemos conocer sus limitaciones y posibilidades para que nos ayuden a contri-buir a la mejora del aprendizaje. Sabemos que los ciclos temporales, en este caso los anua-les de preparación que se desarrollan en todas las unida-des, facilitan que muchas de las acciones se repitan año tras año sin apenas modificación. Estos periodos están en consonancia con otros plurianuales relacionados con la participación de las unidades en operaciones del exterior o su ciclo de disponibilidad, que permiten variar determi-nados aspectos de la preparación según la fase del ciclo mediante asignación de créditos o materiales específicos o la prioridad de empleo de determinados campos de maniobras. También consideramos la permanencia de nuestro perso-nal, 2 que hace que en las unidades predomine gente vete-rana con experiencia diversa, incluso que ha participado en diferentes misiones en el exterior y por supuesto ha vivido varios ciclos de preparación anuales similares. Estos aspectos, si no son tenidos en cuenta, pueden fa-vorecer la sensación de monotonía e inmovilismo, lo que dificultará la aceptación de nuevas ideas, aspectos agrava-dos con el sentimiento de no formar parte de un equipo que busca un objetivo o que quiere alcanzar una visión. La dinámica de la monotonía nos hace entrar en una cur-va descendente de la motivación; sin embargo, el aceptar cosas nuevas no siempre es fácil, ya que puede producir inconvenientes, tanto en el nivel individual como en el organizativo, y generar cierta incomodidad al personal 2 En la escala de tropa se observa un aumento de las edades medias en todos los empleos. Este aumento es más acusado en los empleos de soldado, cabo y cabo primero. Informe UCIO 2014. con falta de motivación y exigir un mayor esfuerzo, sobre todo intelectual. En esta línea, resulta peligroso asignar cometidos poco desafiantes, aburridos o tediosos duran-te largos periodos de tiempo. Una capacidad de crítica fiable, basada en dar una res-puesta sincera a las cuestiones planteadas, será necesaria para saber nuestras necesidades y el estado real de nues-tra motivación, debiendo luchar contra la tendencia re-sultona (en todas las organizaciones3) de evitar informar de carencias o fallos, lo que nos puede llevar al fracaso. MOTIVAR, CON QUÉ LUCHAR Entre las primeras teorías de motivación consolidadas —como la conocida pirámide de necesidades de Abra-ham Maslow4— ya se daba importancia a los conceptos de reconocimiento, confianza, respeto…, ligados al espí-ritu de unidad o de equipo y que se deben fomentar en cualquier preparación. Este sentido de pertenencia faci-litará en muchos aspectos la motivación, donde el estilo o los valores que se enseñan y practican en la unidad adquieren un valor especial. Aunque son numerosas las formas que se estudian para motivar al personal, en muchos ámbitos se considera ne-cesario empezar por conocer el objetivo o la visión que se busca, es decir, el para qué nos preparamos, lo que po-dremos asociar con el propósito del Mando y represen-tará el punto de partida para alinear los objetivos, además de hacer el equipo humano en busca del objetivo común. De esta manera podremos luchar contra uno de los fac-tores que más desmotivación produce, como es el no sa-ber si se aprecia lo que uno hace, si lo está haciendo bien o mal y, lo que es peor, no saber qué tiene que hacer. Esto sucede en muchas empresas desorganizadas y también, a veces, por el comportamiento de los conocidos como jefes tóxicos5, que utilizan la ambigüedad y la indefinición en todo lo que se realiza en beneficio de sus propios intereses. Consiguiendo que el trabajo de los subordinados con-tribuya al logro de los objetivos, o a la solución de los problemas de la organización, se proporcionará una mo-tivación. Para ello deberemos facilitar la variedad de acti-vidades que incrementen el desafío, la responsabilidad y la libertad de acción mediante una delegación acertada. En 3 «Optimism is not a plan». Consideraciones sobre la tendencia en to-das las organizaciones donde se evita informar de las malas noticias, en Ricks, Thomas: Fiasco. 2006. 4 Pirámide de Maslow. https://es.wikipedia.org 5 Stamateas, Bernardo: Gente tóxica. 2011.
MEMORIAL DE INFANTERIA 74
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