INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS. LECCIONES APRENDIDAS 75 de no serlo para otros. Para reducir la subjetividad, hay que intentar valorar todos estos aspectos de la forma más objetiva posible. -- Comparación de LA: Después de validar un conjunto de LA, el siguiente paso consiste en comparar sus ventajas y desventa-jas relativas. Para ello se suele diseñar una matriz de decisión: que no es más que una tabla con factores subjetivamente elegidos y también subjetivamente ponderados. Para reducir la subjetividad, el equipo de planeamiento debe considerar y refinar en varias ocasiones estos factores a través de una constante comunicación con el mando. Los factores que sean importantes para el Jefe, deben pesar más que otros factores, lo que significa que el Jefe tiene derecho a ser subjetivo; su EM no lo tiene. -- Asignación de medidas de efectividad para las tareas. Si hay alguna duda en cuanto a la forma de definir el progreso de las tareas hacia el logro de los objetivos del OPLAN, antes de debatir sobre las métricas, los planificadores deben consultar la base de datos de la Lista de Tareas Universales Conjuntas. Por último, el producto final del OPT (Operational Planning Team/Equipo de planeamiento operativo), el OPLAN del Jefe, debe luchar con la dicotomía de decirle a las unidades subordinadas qué deben hacer y no cómo deben hacerlo. Hay que pensar que los mejores planes son los que permiten a los subor-dinados tener la libertad de organizar sus propios medios para alcanzar el objetivo final del Mando. PLANEAR ANTICIPADAMENTE PARA PLANEAR La mejor medida para contrarrestar los efectos negati-vos de la influencia emocional que podría dar lugar a una planificación subjetiva irracional es asegurarse de que no haya efectos. En la mayoría de los equipos de planifica-ción se ha aprendido a evitar los errores más comunes como: tirar de rango, marginar a algún compañero, etc. Pero para evitar en mayor modo la irracionalidad subje-tiva se requiere que se instalen los adecuados controles antes de que se inicie el planeamiento. Estos son algunos problemas comunes, con ejemplos y posibles soluciones: Efecto encuadre. El mando puede ser sensible a di-ferencias, que pueden parecer irrelevantes, sobre cómo se presenta la información. Por ejemplo, si al comparar dos LA uno se expone en términos de ga-nancias y el otro en términos de pérdidas esto con-ducirá probablemente a que se seleccione el prime-ro, aunque el segundo sea objetivamente superior. Para evitarlo, el OPT debe mirar todas las facetas de la formación de LA a través del mismo prisma (especialmente las valoraciones de riesgo), para lue-go exponer todas las LA de manera consecuente, describiendo pros y contras de la misma manera. Para ello hay que apoyarse en la doctrina y seguir los procedimientos probados; la estadística demues-tra que los pensadores más analíticos o sistemáticos cometen menos errores de encuadre. Tendencia del coste irrecuperable. En ciertos casos los planificadores pueden consolidar la determinación de un centro de gravedad obtenido inicialmente por similitud con otros anteriores, a pesar de la existen-cia de indicadores contrarios, creando así un con-texto inadecuado para la valoración de las capacida-des críticas y las debilidades. Para evitar este peligro es necesario haber designado previamente a alguien externo que observe al OPT como mínimo a inter-valos para asegurar que la planificación se centra en los futuros costes y beneficios solamente. Si surge la evidencia de que esta tendencia ha ocurrido, el OPT debe aceptar la responsabilidad y no permitir que su orgullo les evite el cambiar el rumbo. Disponibilidad heurística: Esto significa evaluar la pro-babilidad de un suceso por la facilidad con la que los casos y su ocurrencia pueden traerse a la mente. O sea, los planificadores pueden llegar a creer que un cierto COA enemigo es más probable por el mero hecho de que sea más fácil de imaginar. O podrían basar su noción de los COA en un reciente pre-cedente o una experiencia personal, frente a unos hechos y supuestos de planificación válidos que indi-can lo contrario. Aunque los datos históricos pueden proporcionar un contexto, al evaluar posibles COA enemigos, hay que centrarse en los datos específicos de la situación actual (Informes de inteligencia, análi-sis de la potencia de combate relativa, etc.). Tendencias al anclaje. Es la falta de flexibilidad, incapaci-dad para adaptarse a los cambios. Por ejemplo, sucede cuando los planificadores basan sus esfuerzos en el
Memorial de Infantería 72
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