ción del conocimiento, alcanzar resultados diferentes mejorando lo actual. P.– ¿Cuáles son las premisas que deberían tenerse en cuenta para afrontar un proceso de innovación? R.– Yo diría que las tres premisas fundamentales a tener en cuenta son las personas, la cultura organizativa y la finalidad estratégica. No se trata de innovar por innovar, sino para ser aplicado a los intereses estratégicos de la organización. Por ello es fundamental que el personal de la Armada conozca cuáles son las prioridades u objetivos estratégicos de su organización. «El que innova empieza perdiendo, pero el que no innova termina perdiendo». Posteriormente, la organización debe motivar y comprometer a su personal para la consecución de esas prioridades, permitiéndole dedicar tiempo para desarrollarlas. Hay que incentivar al personal para que llegue a pensar estratégicamente, con visión de futuro y con ambición. Aunque suene a paradoja, lo cierto es que por regla general el innovador no cuenta con demasiados apoyos, a pesar de que uno de los elementos que más contribuyen al éxito de la innovación sea precisamente el contar con el apoyo de la más alta dirección. En este sentido, en el caso del personal de la Armada no solo lo tendrá, si no que el propio AJEMA ha sido el principal impulsor del inicio de este cambio de mentalidad y de la creación de la Oficina de Innovación. Hasta la década de los 90, la innovación solo se contemplaba en el ámbito tecnológico. Hoy en día la innovación debe afectar a toda la organización. Así, de la misma forma que decimos que la Armada es solidaria, justa, ética, etc., debemos conseguir que la gente diga que la Armada es también innovadora; que la innovación forme parte de nuestro ADN (como se predica de los «marines» norteamericanos). P.– En este sentido, ¿cuáles son los mayores obstáculos para la innovación? R.– En mi opinión son dos principalmente: la motivación de las personas y la cultura de «cero errores». Habitualmente el trabajo rutinario, lo urgente y la necesidad de tener que «apagar fuegos» nos obligan a posponer las prioridades estratégicas o las mejoras de futuro que requieren mucho esfuerzo y dedicación. La gestión diaria está relacionada con lo que conocemos y sabemos hacer, y por ello se encuentra dentro de lo que se llama nuestra «zona de confort». Las prioridades estratégicas o posibles cambios están relacionados con el futuro, con la incertidumbre, y por tanto se sale de esa zona. Por regla general las personas tienen miedo a salir de su «zona de confort» y no se atreven a romper con lo establecido, a innovar. Si en la Armada queremos romper esa tendencia, se debe aportar grandes dosis de motivación, que suscite la generosidad e ilusión suficientes en nuestro personal para que se atreva a innovar. Hay que tener en cuenta que la mejor forma de obtener buenas ideas es tener muchas ideas, y éstas surgen de individuos motivados que, en base a su vocación de servicio, experiencia y trabajo diario, están contnuamente pensando cómo pueden hacer mejor su trabajo (más eficaz, más rápido, más sencillo, más eficiente, etc.). Evitamos lo desconocido –o lo nuevo– porque no queremos fallar y por tanto solemos preferir dedicarnos a la gestión rutinaria que conocemos. Y es que como me solían decir en un curso en Estados Unidos: «la cultura organizacional se come a la estrategia y a los planes todos los días en el desayuno». No se puede tener agilidad estratégica o ejecutar un plan, por brillante que sea, sin una cultura de la organización flexible y sensible al cambio, a la mejora; y la Transformación Digital y la Innovación requieren de esa cultura. Es por ello que el AJEMA, en su presentación institucional del Portal de Innovación asume que, cuando se innova, se corre el riesgo de no acertar y, por tanto, acepta también que no todos los proyectos de innovación tendrán siempre un resultado exitoso. De hecho, casi nunca un proyecto de innovación saldrá perfecto a la primera. Hay que arriesgar, empezar a cambiar y la experiencia y el entorno nos ayudará a ir mejorándolo. Hay un cita que dice que «El que innova empieza perdiendo, pero el que no innova termina perdiendo». P.– Generalmente los cambios implican gastos ¿Hace falta mucho dinero para innovar? R.– La innovación no es principalmente cuestión de dinero, sino de personas y de mentalización de la organización. La base de la investigación (I+D) es el dinero, pero la base de la innovación es el conocimiento 46 BIP Para innovar y promover una «cultura de la innovación» en la Armada es necesario confiar en nuestro personal –evitando los egos personales– y que la organización tenga tolerancia al error.
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