EXPRESIONES NEGATIVAS DEL PENSAMIENTO GRUPAL Juntos conseguiremos todo lo que nos propongamos porque tenemos un gran equipo de toma de decisiones (ilusión de invulnerabilidad) Una vez tomada una decisión, ninguna amenaza o información nueva puede alterar nuestro plan inicial (cerrazón mental) El adversario o las circunstancias son inferiores a nuestro grado de determinación, a nuestra fuerza moral y a nuestra inteligencia (visión estereotipada) Las críticas internas nos hacen débiles como grupo (autocensura) incómodas para el grupo. Esta cerrazón ayuda a proteger a cualquier precio la decisión tomada a costa de minimizar los peligros o incluso de fabricar visiones estereotipadas del grupo oponente (presentarlos como muy débiles, torpes, de ánimo y moral bajos, con numerosos vicios que hacen desestimar su amenaza…) o quitar gravedad a las circunstancias, con lo cual se descarta información muy valiosa para su análisis y se expone excesivamente al riesgo. Un tercer síntoma es la presión que puede hacer el grupo de forma consciente o inconsciente sobre los individuos discrepantes del equipo de decisión para eliminar o limitar sus críticas. Los “guardianes de la mente” son individuos del propio grupo que coaccionan activa o pasivamente las opiniones críticas de otros miembros que no coinciden con las del líder o las de la mayoría. Esta autocensura genera una ilusión de unanimidad que aboca al equipo al fracaso por la falta de autocrítica. Igualmente, se produce un sesgo informativo que refuerza las ideas ya contempladas y excluyen las nuevas o las divergentes. ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DEL PENSAMIENTO GRUPAL Es fundamental asignar el rol de evaluador crítico a todos los miembros del grupo. Es decir, todos los miembros del equipo de decisión tienen la obligación de exponer objeciones, críticas y alternativas a las opiniones compartidas en el grupo de trabajo. Para ello, el líder deberá primeramente aceptar y agradecer la crítica de los miembros y gestionar las discusiones de los miembros de forma natural y adecuada. Hacer responsable a cada miembro del grupo y a los subgrupos de las decisiones tomadas es muy útil para generar una cohesión basada en la interacción efectiva y no en la pertenencia. En este punto, el líder también deberá animar al equipo a evitar aplicar soluciones del pasado de forma sistemática (justificado por expresiones como «es que esto es lo que siempre se ha hecho») y buscar, en cambio, diferencias entre las situaciones pasadas y presentes para encontrar decisiones SOLUCIONES AL PENSAMIENTO GRUPAL El líder debe dar ejemplo en asumir las críticas y opiniones discrepantes Todos los miembros deben criticar, exponer y hacer sugerencias: Quien calla o consiente sin fundamento no hace favor al grupo El líder debe evitar favoritismos en el equipo y escuchar cada opinión con equidad e interés Toda información es útil: es inteligente integrar asesores externos en los procesos de decisión del equipo Previsión: tener uno o varios planes alternativos por si las cosas no salen como se esperan Vigilancia constante: la información debe estar actualizada acerca de los cambios en el ambiente o en el adversario apropiadas al escenario actual. Además, el líder –pese a las limitaciones como la falta de tiempo, la complejidad de la tarea o la imposibilidad de obtener toda la información necesaria– debe invitar al grupo a cuestionar, buscar y detectar de forma activa las deficiencias de la información obtenida, motivando a los miembros a buscar toda la información necesaria y a entender las consecuencias una mala decisión. Janis propone como facilitador de la crítica interna la figura del abogado del diablo que deberá, de forma rotatoria entre los miembros del grupo, liderar la crítica y someter a cuestionamiento los argumentos expuestos por los demás. 788 REVISTA DE AERONÁUTICA Y ASTRONÁUTICA / Octubre 2017
REVISTA DE AERONAUTICA Y ASTRONAUTICA 867
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