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tienen mucho que aportar al liderazgo
militar presente y futuro.
Por un lado, permitirán enriquecer y
acortar el ciclo de la decisión de los
cuarteles generales, lastrado por un
volumen creciente de personal y áreas
de especialización. Basta observar el
gráfico de productividades comparadas
(ver figura 2) para percibir cómo
a medida que aumenta el número de
miembros de los equipos tradicionales
el esfuerzo de coordinación lastra cada
vez más la productividad y atenúa cualquier
forma de sinergia. Sin embargo,
el grupo colaborativo, a medida que
crece, acumula masa crítica para ser
un hervidero de ideas compartidas y
aprovechadas en tiempo real.
Por otro lado, las herramientas colaborativas
están en condiciones de
aportar un inmenso valor añadido a
la formación de líderes y a la preparación.
A la formación de líderes, porque
convenientemente integradas en los
procesos de formación supondrán un
impulso crucial para el desarrollo de
las competencias del liderazgo 2035.
A la preparación, porque solo el potencial
sinérgico de los métodos y herramientas
colaborativos permite generar
escenarios tan ricos, humanos y
reales, escenarios capaces de colocar
cada unidad y a cada miembro de la
audiencia de adiestramiento frente a
un problema de su nivel.
Sabedores del potencial que ofrecen
las herramientas colaborativas, han
sido muchas las iniciativas desarrolladas
en los últimos años hasta alcanzar
el nivel de madurez actual. Solo
por presentar algunos ejemplos, en el
ámbito específicamente militar cabe
mencionar TOPFAS en el campo del
planeamiento operacional, LOGFAS
en el logístico, JOCWATCH en el área
de la consciencia situacional y la conducción
o JEMM en materia de planeamiento
y conducción de ejercicios.
En el ámbito académico general son
muchas las plataformas digitales que
soportan herramientas colaborativas
de gran valor para la adquisición de las
competencias que deben adquirir los
líderes del Ejército 2035. Sirva como
ejemplo el rango de herramientas que
aporta la plataforma MOODLE, que actualmente
soporta el Campus Virtual
Corporativo de la Defensa. En él podemos
encontrar desde herramientas de
iniciación, como las wikis, hasta herramientas
complejas con altas componentes
de coevaluación, de gran rendimiento
para el aprendizaje experto de
profesionales con experiencia.
Pero emplear tales herramientas no
implica en modo alguno que se esté
haciendo de forma colaborativa, ni
tan siquiera que se estén generando
sinergias. Nada impide emplearlas
utilizando metodologías no colaborativas,
convertirlas en una carga de trabajo
adicional que poco aporta al trabajo
en equipo clásico, transformarlas
en un multiplicador de ineficiencias.
Para evitar tales inconvenientes es
necesario recuperar el equilibrio
transformador, añadir a las herramientas
unas competencias que
trascienden la simple utilización de
las tecnologías. Porque lo realmente
importante es saber cuándo, cómo y
para qué utilizarlas.
CONCLUSIONES
El proceso de transformación digital
viene forzado por la irrupción de
las TIC, por las nuevas herramientas.
Para mantener el imprescindible equilibrio
innovador es necesario consolidar
la transformación de personas
e ideas. La implantación del modelo
de liderazgo 2035 y de metodologías
realmente colaborativas para la fusión
sinérgica de ideas permitirá equilibrar
el proceso innovador, permitirá generar
un círculo virtuoso que refuerce el
modelo de liderazgo orientado a la misión
y permitirá consolidar una tríada
con efectos verdaderamente multiplicadores
de la capacidad de combate.
NOTAS
1. «Entorno Operativo 2035», pp. 70-
73. Ministerio de Defensa; 2019.
https://publicaciones.defensa.
gob.es/entorno-operativo-2035-libros
papel.html
2. Ibíd,. págs. 74 y 75.
3. «Concepto derivado 01/09. Liderazgo
2035 en el ET», p. 13.
MADOC; 2019.
4. Ibíd., págs. 15-17.■