BOKO HARAM: LA MAYOR AMENAZA TERRORISTA DEL CONTINENTE AFRICANO El séptimo capítulo de la serie dedicada a las organizaciones terroristas de carácter yihadista aborda el caso de Boko Haram, el grupo más letal a nivel mundial en el año 2014 y el más activo durante la última década en todo el continente africano, en un recorrido que deja tras de sí a más de 20 000 muertos y dos millones de desplazados 14 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019 Carlos Igualada Tolosa Director del Observatorio Internacional

Revista_Ejercito_945

BOKO HARAM: LA MAYOR AMENAZA TERRORISTA DEL CONTINENTE AFRICANO Carlos Igualada Tolosa Director del Observatorio Internacional de Estudios sobre el Terrorismo (OIET) El séptimo capítulo de la serie dedicada a las organizaciones terroristas de carácter yihadista aborda el caso de Boko Haram, el grupo más letal a nivel mundial en el año 2014 y el más activo durante la última década en todo el continente africano, en un recorrido que deja tras de sí a más de 20 000 muertos y dos millones de desplazados 14 /Revista Ejército n.º945 • diciembre 2019

• Next Page
• Previous Page

• Marcadores de estructura
• EJÉRCITO.
• EJÉRCITO.
• Sect
• Figure
• Fake news: munición de guerra
• La logística y la dirección/gestión de proyectos
• 1919: la Legión extranjera en España, una realidad inminente
• 1919: la Legión extranjera en España, una realidad inminente
• REVISTA DEL EJÉRCITO DE TIERRA ESPAÑOL NÚMERO 945 DICIEMBRE 2019 - AÑO LXXX
• REVISTA DEL EJÉRCITO DE TIERRA ESPAÑOL NÚMERO 945 DICIEMBRE 2019 - AÑO LXXX
• REVISTA DEL EJÉRCITO DE TIERRA ESPAÑOL NÚMERO 945 DICIEMBRE 2019 - AÑO LXXX
• Diciembre 2019 • AÑO LXXX. • NÚM. 945 Índice A DEL EJÉR AÑOL Fake news: munición de guerra La logística y la dirección/gestión de proyec os 1919: la Legión extranjera en España, una realidad inminen e EJÉRCITO La JADOE cumple 10 años
• EDITA: ARTÍCULOS ¡ATENTOS!: TENEMOS ALGO QUE HACER ENTRE TODOS Y ES IMPORTANTE José María Millán Martínez. General de división DEM 4
• DIRECCIÓN
• DIRECCIÓN
• DIRECCIÓN
• Director
• General de brigada Leopoldo HERRERO NIVELA. Subdirector de Asistencia Técnica de JCISAT.
• Subdirector
• Subdirector
• Coronel Manuel Salvador HERRÁIZ MARTÍNEZ
• Jefe de Redacción
• Jefe de Redacción
• Coronel Carlos TEJEDA FERNÁNDEZ
• CONSEJO DE REDACCIÓN
• CONSEJO DE REDACCIÓN
• CONSEJO DE REDACCIÓN
• Coroneles
• Torres Santo Domingo, Padilla Velázquez-Gaztelu,. Losilla Ortega, Batuecas López, .Sevillano Queipo de Llano, Rico Sánchez,.
• FAKE NEWS, MUNICIÓN DE GUERRA
• José Enrique López Jiménez. Coronel de Ingenieros 10
• BOKO HARAM: LA MAYOR AMENAZA TERRORISTA DEL CONTINENTE AFRICANO
• Carlos Igualada Tolosa. Director del Observatorio Internacional de Estudios sobre el Terrorismo (OIET) 14
• INTELIGENCIA SOCIOCULTURAL. LA FASE DE OBTENCIÓN
• Javier Ignacio de Carlos Izquierdo. Doctor en Geografía e Historia 22
• Guerrero Acosta, Baeza López, Bordonado y Urrutia, Lunar Bravo, Martín Gil, Martínez Viqueira LA LOGÍSTICA Y LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS. UN CASO DE ÉXITO y Fernández Herrero
• Pedro Díaz Osto. General de división retirado 28
• Tenientes coroneles
• Tenientes coroneles
• Rosell González, Gómez Reyes, Huerta Ovejero y Negrón Carreño
• EL DOMINIO DE UN SEGUNDO IDIOMA
• Capitán
• Capitán
• Domínguez Ruiz Víctor Manuel Caride Abalde. Coronel de Infantería 36
• Teniente
• Teniente
• López Andrés
• Suboficial mayor WARGAMING: UNA HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO
• Simarro Pi
• Simarro Pi
• Francisco José Marcos Martín. Teniente coronel de Artillería DEM 40
• Corrector de pruebas
• Corrector de pruebas
• José Manuel Riveira Córdoba
• Documentación ENABLING COMMAND DEL HQ ARRC. ELEMENTO CATALIZADOR DEL MANDO Y CONTROL
• Emilia Antúnez Monterrubio Juan Jesús Ariza Gómez. Comandante de Artillería DEM 46
• Ofimática y Maquetación
• Ofimática y Maquetación
• Ricardo Aguado Martínez. Vanesa García Sanz. Ana María González Perdones. Luis Fabra Andrés. Mª Eugenia Lamarca Montes. Eugenio Salmerón Martínez.
• Imprime
• Ministerio de Defensa. NIPO: 083-15-005-2 (edición en papel). NIPO: 083-15-004-7 (edición en línea). Depósito Legal: M-1633-1958. ISSN: 1696-7178 (edición papel). ISSN: 2530-2035 (edición digital).
• Publicidad
• Publicidad
• LA JADOE EN JACA. BREVE RETROSPECTIVA DESPUÉS DE DIEZ AÑOS
• Joaquín Moreno Molero. Coronel de Infantería 54
• NUESTRAS INSERCIONES
• PUBLICACIONES MILITARES DEL EJÉRCITO DE TIERRA
• PUBLICACIONES MILITARES DEL EJÉRCITO DE TIERRA
• PUBLICACIONES MILITARES DEL EJÉRCITO DE TIERRA
• 21
• NOVEDADES EDITORIALES DEL MINISTERIO DE DEFENSA
• NOVEDADES EDITORIALES DEL MINISTERIO DE DEFENSA
• 27
• RINCÓN DEL MUSEO DEL EJÉRCITO
• RINCÓN DEL MUSEO DEL EJÉRCITO
• 53
• EDITORIAL MIC C/ Artesiano s/n.
• APP Y WEB DEFENSA
• 59
• 59
• Polígono Industrial Trobajo del Camino, 24010 León
• Tfno.: 902 271 902 / Fax: 902 371 902 Email: BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN
• direccion@editorialmic.com
• 105
• 105
• marketing@editorialmic.com
• marketing@editorialmic.com
• ACTIVIDADES DE LA ESCUELA CENTRAL DE EDUCACIÓN FÍSICA
• 114
• 114
• Fotografía
• MDEF, DECET
• INTERIOR DE CONTRAPORTADA: 450 aniversario del nacimiento de Ambrosio Spínola
• 115
• 115
• Figure
• PUBLICIDAD: - MECAES, 20 - General Dynamics, 26 - FELICITACIÓN NAVIDEÑA, 85 - DIAPER, 114
• Suscripción y venta: calle del Factor n.º 12 - 4.ª planta, 28013 MADRID Tfno.: 915160485
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• ejercitorevista@et.mde.es
• ejercitorevista@et.mde.es
• Figure
• Figure
• Sect
• Figure
• Suscripción anual: España 12,02 euros; Europa: 18,03 euros; resto del mundo: 24,04 euros.
• Figure
• Sect
• Figure
• SECCIONES
• CULTURA DE APRENDIZAJE, UNA NECESIDAD David Cuesta Vallina. Teniente coronel de Infantería UN MUSEO PARA LOS ÚLTIMOS Y MÍTICOS 381 DE PALOMA ALTA Joaquín de la Cámara Delgado. Teniente coronel de Artillería retirado
• CULTURA DE APRENDIZAJE, UNA NECESIDAD David Cuesta Vallina. Teniente coronel de Infantería UN MUSEO PARA LOS ÚLTIMOS Y MÍTICOS 381 DE PALOMA ALTA Joaquín de la Cámara Delgado. Teniente coronel de Artillería retirado
• CULTURA DE APRENDIZAJE, UNA NECESIDAD David Cuesta Vallina. Teniente coronel de Infantería UN MUSEO PARA LOS ÚLTIMOS Y MÍTICOS 381 DE PALOMA ALTA Joaquín de la Cámara Delgado. Teniente coronel de Artillería retirado
• 60 66
• OBSERVATORIO INTERNACIONAL Aumentan los problemas en el centro de Malí Alberto Pérez Moreno Coronel de Infantería DEM retirado La República Centroafricana y el papel de Rusia Carlos Echeverría Jesús Profesor de Relaciones Internacionales de la UNED
• 98
• RECUERDOS MADRILEÑOS DE LA GUERRA DE LA INDEPENDENCIA Antonio Ramón Barrera Serrano. Licenciado en Derecho
• RECUERDOS MADRILEÑOS DE LA GUERRA DE LA INDEPENDENCIA Antonio Ramón Barrera Serrano. Licenciado en Derecho
• 74
• INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA Twitter también cuenta Las libélulas y los misiles Ricardo Illán Romero Teniente coronel de Infantería
• 102
• EL QUINTO CENTENARIO DE LA LLEGADA DE HERNÁN CORTÉS A MÉXICO Eladio Baldovín Ruiz. Coronel de Caballería DEM retirado
• EL QUINTO CENTENARIO DE LA LLEGADA DE HERNÁN CORTÉS A MÉXICO Eladio Baldovín Ruiz. Coronel de Caballería DEM retirado
• 82
• GRANDES AUTORES DEL ARTE MILITAR José López Domínguez Capitán general del Ejército Pedro Ramírez Verdún Coronel de Infantería DEM retirado
• 104
• ESPAÑA, LA PRIMERA NACIÓN EN REGULAR LA GUERRILLA Roberto José García Ortega. Capitán de Infantería
• ESPAÑA, LA PRIMERA NACIÓN EN REGULAR LA GUERRILLA Roberto José García Ortega. Capitán de Infantería
• 86
• FILMOTECA El ejército de las sombras Jarhead 2 José Manuel Fernández López Coronel de Transmisiones reserva
• 106
• TR
• INFORMACIÓN BIBLIOGRÁFICA
• 108
• 1919: LA LEGIÓN EXTRANJERA EN ESPAÑA, UNA REALIDAD INMINENTE Antonio García Moya. Subteniente de Infantería reserva
• 1919: LA LEGIÓN EXTRANJERA EN ESPAÑA, UNA REALIDAD INMINENTE Antonio García Moya. Subteniente de Infantería reserva
• 92
• SUMARIO INTERNACIONAL APUNTES DE EDUCACIÓN FÍSICA
• 110 112
• Nota de la redacción En el número 942 de nuestra revista correspondiente al mes de octubre de 2019, reflejamos los siguientes cambios: En las página 60 y 61, relativas al artículo En el centenario de los Tratados de paz, dónde dice: «...el que sin duda reviste mayor importancia es el Tratado de Versalles impuesto a Alemania y que constaba de 19 artículos.» Debe decir: «...el que sin duda reviste mayor importancia es el Tratado de Versalles impuesto a Alemania y que desarrollaba los 19 puntos contenidos en e
• Revista fundada el 30 de septiembre de 1939, siendo continuación de la revista La Ilustración Militar fundada en 1880, el semanario El Mundo Militar fundado en 1859 y el periódico La Gaceta Militar fundado en 1857.
• La revista Ejército es la publicación profesional militar del Ejército de Tierra. Tiene como finalidad facilitar el intercambio de ideas sobre temas militares y contribuir a la actualización de conocimientos y a la cultura de defensa. Está abierta a cuantas personas sientan inquietud por los temas militares. Los trabajos publicados representan, únicamente, la opinión personal de los autores sin que la revista Ejército, ni ningún organismo oficial, compartan necesariamente las tesis o criterios expuestos.
• ¡ATENTOS!: TENEMOS ALGO QUE HACER ENTRE TODOS Y ES IMPORTANTE
• El Ejército de Tierra quiere incorporar la filosofía del mando orientado a la misión como forma de actuación en el horizonte de 2035. Más allá de un estilo de mando o de la implantación de sistemas tecnológicos de mando y control, el mando orientado a la misión exige de todos los componentes del Ejército un ejercicio de responsabilidad profesional y de madurez personal para combatir y trabajar en equipos cohesionados por la confianza, expresar claramente el propósito del jefe, actuar con iniciativa, asumir
• El Ejército de Tierra quiere incorporar la filosofía del mando orientado a la misión como forma de actuación en el horizonte de 2035. Más allá de un estilo de mando o de la implantación de sistemas tecnológicos de mando y control, el mando orientado a la misión exige de todos los componentes del Ejército un ejercicio de responsabilidad profesional y de madurez personal para combatir y trabajar en equipos cohesionados por la confianza, expresar claramente el propósito del jefe, actuar con iniciativa, asumir
• José María Millán Martínez General de división DEM
• INTRODUCCIÓN
• INTRODUCCIÓN
• ¿Cuál es el secreto de «mandar bien»? Este artículo pretende esbozar una respuesta a esta pregunta. Sin es­tablecer modelos, modos o tipos de mando, el Ejército de Tierra tiene una idea del arte del buen mandar que consiste en aplicar los principios bá­sicos del mando orientado a la misión; el arte del buen mandar es el mando orientado a la misión.
• Cuando el general Varela tomó el man­do como jefe del Ejército elaboró una directiva con lo que denominó su Pro­pósito y la difundió a toda la Institu­ción. Un año más tarde lo ha comple­tado con su Visión para el horizonte temporal de 2035. En las últimas Jor­nadas de Retos Futuros se ha repasa­do cómo queremos que se conforme este futuro próximo, dominado por el desarrollo de tecnologías disruptivas, inteligencia artificial, etc.
• Pero la primera preocupación que ex­presaba el jefe del Ejército no se refería a la técnica. Los dos primerospárrafos de su Propósito estaban dedicados al hombre: «el centro de gravedad de nuestro Ejército es el combatiente y es nuestra primera prioridad su for­mación, motivación y moral. En todos los niveles de mando es fundamental la cohesión del equipo, factor esen­cial para alcanzar la eficacia, promo­ver la iniciativa de los jefes de unidad y respetar estrictamente los encuadra­mientos tácticos del per
• Pero la primera preocupación que ex­presaba el jefe del Ejército no se refería a la técnica. Los dos primerospárrafos de su Propósito estaban dedicados al hombre: «el centro de gravedad de nuestro Ejército es el combatiente y es nuestra primera prioridad su for­mación, motivación y moral. En todos los niveles de mando es fundamental la cohesión del equipo, factor esen­cial para alcanzar la eficacia, promo­ver la iniciativa de los jefes de unidad y respetar estrictamente los encuadra­mientos tácticos del per
• En definitiva, el Ejército considera que el elemento de importancia deci­siva en el combate es el hombre, ser
• 4 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• racional, inteligente y libre, dueño de sí y dueño de sus actos. El ser huma­no en el combate es nuestra preocu­pación fundamental. El punto focal de nuestra actuación es prepararlo (pre­pararnos) para prevalecer en el com­bate y que su victoria colabore efi­cazmente para ganar la guerra, para superar el conflicto, para defender a España.
• racional, inteligente y libre, dueño de sí y dueño de sus actos. El ser huma­no en el combate es nuestra preocu­pación fundamental. El punto focal de nuestra actuación es prepararlo (pre­pararnos) para prevalecer en el com­bate y que su victoria colabore efi­cazmente para ganar la guerra, para superar el conflicto, para defender a España.
• «El centro de gravedad de nuestro Ejército es el combatiente y es nuestra primera prioridad su formación, motivación y moral»
• «El centro de gravedad de nuestro Ejército es el combatiente y es nuestra primera prioridad su formación, motivación y moral»
• «El centro de gravedad de nuestro Ejército es el combatiente y es nuestra primera prioridad su formación, motivación y moral»
• Estas reflexiones se dirigen a las ca­pacidades, actitudes, valores y con­ceptos que solo el ser humano, el combatiente, es capaz de desarrollar: equipo, cohesión, iniciativa, propósi­to, responsabilidad y madurez. Estos son los elementos que debidamen­te aprendidos, asumidos y practica­dos conforman la filosofía de actua­ción que queremos ver establecida en 2035 y que denominamos mando orientado a la misión.
• MANDO ORIENTADO A LA MISIÓN. UNA FILOSOFÍA DE ACTUACIÓN
• MANDO ORIENTADO A LA MISIÓN. UNA FILOSOFÍA DE ACTUACIÓN
• El mando orientado a la misión es una filosofía de actuación, no una técnica por la cual se obtiene la forma óptima de dar órdenes. Tampoco es un esti­lo de mando que pueda ser sustituido por otro en función de la necesidad de cada momento y pueda verse afecta­do por las modas. Como filosofía de actuación, el mando orientado a la mi­sión debe impregnar nuestro desem­peño personal en combate y durante
• El mando orientado a la misión es una filosofía de actuación, no una técnica por la cual se obtiene la forma óptima de dar órdenes. Tampoco es un esti­lo de mando que pueda ser sustituido por otro en función de la necesidad de cada momento y pueda verse afecta­do por las modas. Como filosofía de actuación, el mando orientado a la mi­sión debe impregnar nuestro desem­peño personal en combate y durante
• la preparación para el combate. Tiene, por tanto, vocación de permanencia y afecta al Ejército como institución.
• Esa actuación se basa en hacer de nuestras unidades equipos cohesio­nados en los que la causa íntima de cohesión es la confianza entre el jefe y los subordinados. El jefe debe expre­sar con claridad qué pretende conse­guir con la misión que asigna, es decir, expresar claramente su propósito. El propósito permite a los subordinados ejercer una amplia iniciativa, que lla­maremos iniciativa disciplinada por­que está supeditada al propósito del mando. Fundamentándose en esa confianza entre jefe y subordinados,
• La filosofía del mando orientado a la misión exige un ejercicio de autori­dad y dirección, es decir, de lideraz­go por parte del jefe: para cohesionar equipos, generar confianza y facultar a los jefes subordinados a actuar con iniciativa. Esta forma de actuar pro­porciona a las unidades terrestres en combate la agilidad y la capacidad de adaptación imprescindibles en un en­torno VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo.
• Cuando la 13 Compañía de paracai­distas del capitán García del Castillo entró en combate en Ludina, Afga­nistán, su jefe ya había conseguido imbuir en su unidad esta filosofía de mando. La 13 Compañía ya era un equipo cohesionado, formado por otros equipos más pequeños entre los que se había establecido una re­lación de íntima confianza. En este sentido, el mando orientado a la mi­sión es un estado final deseado; debe entenderse como la culminación de un proceso de generación, confir­mación y reforzamiento
• EL EQUIPO
• EL EQUIPO
• En el mando orientado a la misión el equipo es más importante que las in­dividualidades. Debemos reconocer que se ha dado en los últimos tiempos una excesiva importancia al liderazgo
• En el mando orientado a la misión el equipo es más importante que las in­dividualidades. Debemos reconocer que se ha dado en los últimos tiempos una excesiva importancia al liderazgo
• enfocado exclusivamente en la perso­na del líder. Esto nos ha desorientado en la apreciación del elemento clave de nuestra actuación, que es el equi­po cohesionado gracias a la confianza entre sus componentes.
• Hacer equipo exige del mando pro­fundizar en el conocimiento de sus subordinados. En palabras del gene­ral Collin Powell: «dejas de ser líder el día que tus soldados dejan de contar­te sus problemas». Dentro del equipo cohesionado hay colaboración, hay solidaridad, hay sacrificio por el com­pañero. Hacia el jefe del equipo hay colaboración y obediencia.
• El jefe, por su parte, se pone al servi­cio del equipo, al servicio de sus su­bordinados: porque sabemos bien que mandar es servir.
• Se nos ha enseñado en las acade­mias que la primera responsabilidad de cualquier mando es la preocupa­ción constante por nuestros subordi­nados y que adquieran y mejoren sus conocimientos tácticos y técnicos, su formación moral y sus condiciones fí­sicas, porque estos son los tres pila­res en los que se soporta el hombre en el combate.
• Es una labor permanente de trans­misión de conocimientos y de mo­delado de actitudes en la que es im­prescindible el ejemplo, porque no se enseña lo que se sabe, se enseña lo que se es. El jefe, independientemen­te de su nivel, será siempre valorado por sus virtudes humanas y en estas encontrará la base más sólida de su autoridad. «Se obedece un manda­to», decía Ortega, pero se es dócil a un ejemplo; «el derecho a mandar», continuaba, «es una consecuencia de la ejemplaridad».
• 1
• Cuando el jefe se convierte en referen­cia de integridad y facilita el conoci­miento profundo entre los componen­tes del equipo aparece la generosidad que permite pasar del «yo y mis obje­tivos» al «nosotros y la meta común», que es la misión.
• Podemos asumir que los soldados combaten por patriotismo, por la ban­dera o por el honor de las armas, pero no hay evidencias empíricas de estos supuestos en ningún país del mundo.
• El jefe, independientemente de su nivel, será siempre valorado por sus virtudes humanas y en estas encontrará la base más sólida de su autoridad
• El jefe, independientemente de su nivel, será siempre valorado por sus virtudes humanas y en estas encontrará la base más sólida de su autoridad
• El soldado combate por sus compa­ñeros y por los líderes en los que con­fía, porque sabe que ellos piensan lo mismo que él y por eso no será aban­donado nunca en el campo de bata­lla. «Quien mi espalda cubre, la suya protejo», parece pensar. El auténtico soldado, escribía Chesterton, no lu­cha porque odie al que tiene enfrente, sino porque ama al que está en la reta­guardia, y para eso se apoya en quien tiene a su lado.
• Sin embargo, debemos ser conscien­tes de que la estructura mental que estamos imponiendo en la carrera militar se basa en la rivalidad entre las personas que compiten por una mis­ma cosa. La implantación del mando orientado a la misión debe sustituir este paradigma de competición por el espíritu de colaboración.
• LA COHESIÓN Y LA CONFIANZA
• LA COHESIÓN Y LA CONFIANZA
• La cohesión que requiere el mando orientado a la misión es más que una interdependencia colegiada. Es una actitud, una disposición del ánimo que se fundamenta en elementos intangi­bles compartidos por todos, como la unidad de doctrina, los valores de la Institución o el espíritu de cuerpo. Ata a los componentes de la unidad al com­promiso también intangible expresa­do en el propósito del jefe. Por eso, la cohesión es la mejor medida de pro­tección de la fuerza que un jefe puede adoptar. La unidad nos da la
• La cohesión de una unidad puede per­derse, incluso en las unidades de élite, si el ámbito de la misión es defectuo­so, si el propósito es difuso, si cam­biamos de puesto a las personas sin
• La cohesión de una unidad puede per­derse, incluso en las unidades de élite, si el ámbito de la misión es defectuo­so, si el propósito es difuso, si cam­biamos de puesto a las personas sin
• motivo o si estas no comparten los mismos principios y valores que de­finen la carrera de las armas.
• No es posible entrar en combate con garantías de éxito si la unidad no está cohesionada.
• En una unidad militar la confianza se gana, no puede imponerse, porque es consecuencia natural del ejercicio de la libertad personal de los componen­tes del equipo. Confiar es un acto de la voluntad, una decisión libre adoptada por el mando y los subordinados. Por esta razón, el mando orientado a la misión requiere un alto grado de ma­durez personal en todos ellos.
• La confianza consiste en fiarse de las palabras o de los hechos, pero sobre todo, en defender y afirmar la liber­tad personal de los demás. Si el que manda es negativo y desconfiado, cae en la tiranía y atenta contra la liber­tad individual de sus subordinados.
• En nuestro caso, como soldados que hemos respondido a una vocación de servicio, alcanzamos nuestra plena li­bertad cuando nos entregamos total­mente al servicio.
• En nuestro caso, como soldados que hemos respondido a una vocación de servicio, alcanzamos nuestra plena li­bertad cuando nos entregamos total­mente al servicio.
• Cuando somos depositarios de la con­fianza de nuestros jefes nos converti­mos en causa de su esperanza. A no­sotros nos corresponde justificar toda la confianza que se nos confiere y po­der escuchar: mereció la pena confiar en ti. Por eso, cada uno de nosotros puede reflexionar de esta manera: si yo, con mis limitaciones y fallos que bien conozco, he sido alguna vez digno de la confianza de mis jefes, ¿por qué no pueden ser también mis subordina­dos depositarios de mi confianza?
• Debemos insistir en que el mando orientado a la misión, basado en la cohesión y la confianza, es la culmi­nación de un proceso. Ningún jefe po­drá confiar en sus subordinados si no los conoce, si no los instruye, si no los ayuda a madurar y crecer en los valo­res de la milicia y si no es para ellos un ejemplo de integridad y de madu­rez personal.
• En este sentido, el mando orientado a la misión es el concepto más elevado de mando y deben aplicarlo los jefes de todos los niveles. Requiere que to­dos sean responsables de sus actos. La nuestra será una organización ma­dura cuando nuestra actuación habi­tual se base en la confianza y, por ella, en el compromiso y la colaboración.
• 2
• Figure
• 6 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• El mando orientado a la misión requiere que todos sean responsables de sus actos y deben aplicarlo los jefes de todos los niveles
• El mando orientado a la misión requiere que todos sean responsables de sus actos y deben aplicarlo los jefes de todos los niveles
• El mando orientado a la misión requiere que todos sean responsables de sus actos y deben aplicarlo los jefes de todos los niveles
• EL RIESGO Y EL ERROR
• EL RIESGO Y EL ERROR
• La gestión del riesgo y del error está hermanada con la confianza. Nues­tra sociedad pretende alcanzar la si­tuación de «error cero» cuando apli­ca su mentalidad de conseguir una perfección aparente, la ausencia de defectos. Sin embargo, el error es ne­cesario porque no es lo contrario del acierto, sino que lleva a él siempre que se incorpore al proceso de aprendiza­je. El buen juicio es fruto de la expe­riencia y la experiencia lo es de nues­tros errores.
• El mando orientado a la misión exige que el jefe asuma los errores cometi­dos en el ejercicio de una iniciativa dis­ciplinada cuando, de una manera ho­nesta, la acción se ha orientado hacia el propósito pero no ha conseguido
• El mando orientado a la misión exige que el jefe asuma los errores cometi­dos en el ejercicio de una iniciativa dis­ciplinada cuando, de una manera ho­nesta, la acción se ha orientado hacia el propósito pero no ha conseguido
• los resultados esperados. La unidad tenderá a la excelencia y el progreso culminará en la perfección cuando el proceso de lecciones aprendidas seaes asumido por todos sus com­ponentes.
• Figure
• El mando que respalda los fallos de sus subordinados les inspira con­fianza. Confortados por ella, estos últimos asumirán riesgos y repli­carán esa postura hacia su cadena subordinada.
• LA NECESIDAD Y LA TECNOLOGÍA
• LA NECESIDAD Y LA TECNOLOGÍA
• LA NECESIDAD Y LA TECNOLOGÍA
• Necesitamos implantar la filosofía del mando orientado a la misión porque el rostro de la guerra ha cambiado. La victoria en el siglo xix dependía fun­damentalmente de la habilidad del general. El 31 de agosto de 1813, el general Freire, al mando del ejército
• Necesitamos implantar la filosofía del mando orientado a la misión porque el rostro de la guerra ha cambiado. La victoria en el siglo xix dependía fun­damentalmente de la habilidad del general. El 31 de agosto de 1813, el general Freire, al mando del ejército
• de Galicia, infligió una severa derro­ta a las tropas del mariscal Soult en la batalla de San Marcial, en las proxi­midades de San Sebastián. Las cróni­cas detallan las heroicas actuaciones de los generales Díaz Porlier, Ezpeleta
• o Mendizábal, o de algún jefe de re­gimiento. Pero en este relato bélico apenas aparecen los nombres de los capitanes o de los cabos. El protago­nista es el mando como líder aislado.
• En el siglo xx el interés se centra en un capitán. El capitán de ingenieros Aramburu Topete, protagonista de la batalla de Krasny Bor, librada el 10 de febrero de 1943, era jefe de una posi­ción defensiva situada en la dirección principal de ataque enemigo. A pe­sar del furor con que fue acometido, su posición fue la última en caer con­quistada. Gracias a sus disposiciones y condiciones especiales de inteligen­cia y valor, desvió el avance enemigo y le causó enormes pérdidas. Tras 16 horas ininterrumpidas d
• La victoria en la guerra contempo­ránea depende más del cabo que se encuentra en vanguardia alejado del
• La victoria en la guerra contempo­ránea depende más del cabo que se encuentra en vanguardia alejado del
• mando que de los estados mayores y órganos de dirección estratégica o po­lítica de retaguardia. El general Powell afirmaba con rotundidad el siguiente axioma de la guerra: «el jefe que está desplegado en el terreno siempre tie­ne razón y el escalón de retaguardia siempre está equivocado, mientras no se demuestre lo contrario».
• Figure
• Figure
• Hoy el campo de batalla presenta ma­yor letalidad y una forma de operar dispersa y descentralizada que man­tiene las capacidades desplegadas en constante movimiento para concen­trarlas oportunamente. En este en­torno es imprescindible la actuación de jefes capaces de tomar decisiones buenas (aunque no sean las mejo­res) pero justificadas por el propósito y oportunas, y en toda la cadena de mando, desde el general jefe hasta el cabo de escuadra.
• 3
• Afirma el general Casey, JEM del US Army, que en el entorno operativo caótico actual las personas tienden a la inacción, aturdidas por los cam­bios rápidos y las turbulencias. Y para tener éxito es clave actuar. Para ven­cer hoy necesitamos aplicar el mando orientado a la misión, porque introdu­ce otro VUCA: visión, iniciativa, com­prensión y agilidad.
• «El jefe que está desplegado en el terreno siempre tiene razón y el escalón de retaguardia siempre está equivocado, mientras no se demuestre lo contrario»
• «El jefe que está desplegado en el terreno siempre tiene razón y el escalón de retaguardia siempre está equivocado, mientras no se demuestre lo contrario»
• El mando orientado a la misión su­pera el paradigma «decisión centra­lizada, ejecución descentralizada», y lo reemplaza por descentralizar las decisiones. Para ello es preciso dar órdenes orientadas al propósito, ha­bilitar la iniciativa de todos los esca­lones de mando y capacitar, facultar,
• El mando orientado a la misión su­pera el paradigma «decisión centra­lizada, ejecución descentralizada», y lo reemplaza por descentralizar las decisiones. Para ello es preciso dar órdenes orientadas al propósito, ha­bilitar la iniciativa de todos los esca­lones de mando y capacitar, facultar,
• fortalecer y dar autonomía a nuestros líderes para que actúen adaptativa y ágilmente.
• La guerra no puede simplificarse me­diante la aplicación científica de la tecnología ni esta sirve para controlar el caos. No implantaremos la filosofía del mando orientado a la misión con más sistemas de mando y control ni con mejores sensores de obtención de información.
• La guerra no puede simplificarse me­diante la aplicación científica de la tecnología ni esta sirve para controlar el caos. No implantaremos la filosofía del mando orientado a la misión con más sistemas de mando y control ni con mejores sensores de obtención de información.
• En la Guerra Fría se desarrollaron sis­temas voluminosos y pesados, dise­ñados para vencer por atrición. Con la globalización han aparecido sistemas veloces que rompen el ciclo de inteli­gencia del enemigo. Pero nos encon­tramos ya en un nuevo paradigma, la posmodernidad, en la cual solo el ágil es capaz de adaptarse al cambio.
• Dicho de otra manera: los medios tec­nológicamente avanzados proporcio­nan velocidad en el campo de batalla, pero solo el hombre es capaz de actuar con la agilidad imprescindible para prevalecer en el combate moderno. Hemos de aprovechar el progreso tec­nológico no para controlar al escalón subordinado, sino para proporcionarle la información suficiente que potencie su iniciativa y, por tanto, su agilidad.
• 8 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Figure
• El general McChrystal apunta la ne­cesidad de combinar la capacidad de adaptación, la agilidad y la cohesión de los pequeños equipos con la po­tencia y los recursos de la gran orga­nización que es el Ejército; es decir, un equipo de equipos.
• El general McChrystal apunta la ne­cesidad de combinar la capacidad de adaptación, la agilidad y la cohesión de los pequeños equipos con la po­tencia y los recursos de la gran orga­nización que es el Ejército; es decir, un equipo de equipos.
• A pesar de que el combate es en esen­cia caos, se afronta generalmente como un conjunto de problemas linea­les que pueden ser definidos y acota­dos con claridad. En ellos se identifica con facilidad la situación final desea­da y las condiciones iniciales parecen inalterables. Se establecen volumino­sos y detalladísimos planes que pre­tenden dirigir los procesos que con­ducen a la solución ideada.
• Sin embargo, el combate es un pro­blema complejo en el que las situa­ciones finales no son proporciona­les a las condiciones iniciales. En su transcurso aparecen nuevas variables inicialmente imprevistas que difumi­nan, cuando no ocultan, el impacto de nuestras acciones.
• Este tipo de problemas requiere so­luciones adaptativas y ágiles que di­suelvan la incertidumbre, adoptadas por jefes facultados (empoderados, en el lenguaje actual) por la confianza
• Este tipo de problemas requiere so­luciones adaptativas y ágiles que di­suelvan la incertidumbre, adoptadas por jefes facultados (empoderados, en el lenguaje actual) por la confianza
• de sus superiores, por la claridad del propósito y por la prevalencia de la misión. Para vencer en el combate moderno necesitamos actuar en los parámetros del mando orientado a la misión.
• CONCLUSIÓN
• CONCLUSIÓN
• El mando orientado a la misión es una filosofía de actuación que exige a los jefes de unidad crear equipos cohe­sionados por la confianza entre sus componentes, expresar el propósi­to que pretenden conseguir con las misiones que asignan, promover la libertad de acción y aceptar riesgos prudentes y los errores de los subor­dinados, que actuarán con iniciativa, y ser ágiles y adaptarse a los cambios de situación.
• Actuar siguiendo el mando orientado a la misión permite a los subordinados aprovechar las oportunidades que se presentan en el combate para impo­ner nuestra voluntad al enemigo. Re­quiere que todos los niveles de mando asuman su responsabilidad: nos exi­ge una entrega generosa a los demás, multiplicar nuestra vocación de servi­cio, porque de lo contrario nunca for­maremos un verdadero equipo.
• Actuar siguiendo el mando orientado a la misión es dejarse guiar por los valores que nuestra Institución con­sidera esenciales y ser conscientes de que difícilmente aparecerán en la batalla si no los practicamos diaria­mente.
• Actuar siguiendo el mando orientado a la misión requiere liderazgo. Sin esta filosofía de mando no es posible pla­near, dirigir y ejecutar las operaciones terrestres actuales; no será posible vencer en el próximo combate.
• NOTAS
• NOTAS
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• Ortega y Gasset. «Patología Na­cional. III. Ejemplaridad y docili­dad». El Sol, n.º 1418, 23 de febre­ro de 1922.
• 2.
• 2.
• La madurez es un recorrido desde el yo hasta el nosotros. Pasamos de la dependencia total al deseo ado­lescente de la independencia; des­cubrimos con la madurez la inter­dependencia para culminar con la entrega vocacional que supone la trascendencia.
• 3.
• 3.
• Panel «Las futuras operaciones interarmas», RUSI Land Warfare Conference. Citado en el Entorno Operativo Terrestre Futuro 2035,
• p. 36. ■
• FAKE NEWS, MUNICIÓN DE GUERRA
• El USS Maine entrando en el Puerto de la Habana el 25 de enero de 1898
• El USS Maine entrando en el Puerto de la Habana el 25 de enero de 1898
• Las noticias falsas no son una invención moderna. Lo que las distingue en la sociedad actual es su rápida difusión por internet y por las redes sociales. Aunque sus metas pueden ser muy diversas, económicas, religiosas, culturales, etc., es la motivación ideológica la más dañina de todas por su capacidad de influir en la opinión pública de las democracias occidentales. Los ejércitos y sus unidades de ciberdefensa se enfrentan a un enemigo del que se desconoce su entidad y localización, que no se rige por ni
• Las noticias falsas no son una invención moderna. Lo que las distingue en la sociedad actual es su rápida difusión por internet y por las redes sociales. Aunque sus metas pueden ser muy diversas, económicas, religiosas, culturales, etc., es la motivación ideológica la más dañina de todas por su capacidad de influir en la opinión pública de las democracias occidentales. Los ejércitos y sus unidades de ciberdefensa se enfrentan a un enemigo del que se desconoce su entidad y localización, que no se rige por ni
• Nada parece tan verdadero que no pueda también parecer falso
• Nada parece tan verdadero que no pueda también parecer falso
• Montaigne
• material gráfico que mostrara las su-de fusilamiento de prisioneros, de puestas «atrocidades» cometidas por torturas indiscriminadas, de perse­los españoles y con ello poder ilus-cución y acoso a los ciudadanos nor­trar el conflicto que desde hacía al-teamericanos que vivían en la isla, así gún tiempo acaparaba los titulares de como de otras mentiras exageradas y aquel diario. pródigamente adornadas con trucu-En 1898, en plena guerra de España lento sensacionalismo. contra los insurrectos cubanos, el Desde
• José Enrique López Jiménez Coronel de Ingenieros
• 10 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• paz y quietud que se respiraba en la ciudad. Atónito por lo que había des­cubierto, envió un telegrama a Hearst solicitándole autorización para retor­nar a los Estados Unidos. Días más tarde, recibió la contestación del magnate: «Quédese en la Habana. Usted ponga los dibujos que yo pon­dré la guerra». Y eso fue justamente lo que hizo: fomentar la guerra con todo tipo de falacias. El punto álgido de sus mentiras llegó con la voladura fortui­ta del acorazado Maine en la bahía de La Habana, la noche del 15 de
• paz y quietud que se respiraba en la ciudad. Atónito por lo que había des­cubierto, envió un telegrama a Hearst solicitándole autorización para retor­nar a los Estados Unidos. Días más tarde, recibió la contestación del magnate: «Quédese en la Habana. Usted ponga los dibujos que yo pon­dré la guerra». Y eso fue justamente lo que hizo: fomentar la guerra con todo tipo de falacias. El punto álgido de sus mentiras llegó con la voladura fortui­ta del acorazado Maine en la bahía de La Habana, la noche del 15 de
• Las fake news no son un invento moderno. Son tan antiguas como la propia humanidad
• Las fake news no son un invento moderno. Son tan antiguas como la propia humanidad
• Las fake news no son un invento moderno. Son tan antiguas como la propia humanidad
• El Gobierno de Washington formó una comisión para investigar lo suce­dido. Nuestro Gobierno expresó sus condolencias y pidió que la comisión fuera conjunta entre los dos países, pero la Casa Blanca se negó y se pro­hibió a los buzos españoles acercarse al barco. No obstante, las autoridades españolas abrieron su propia investi­gación, que concluyó que la detona­ción había sido interna y, por tanto, accidental. La comisión estadouni­dense dictaminó de forma fraudulen­ta que el Maine fue destruido por la expl
• Las maliciosas entelequias de los periódicos de Hearts calaron en la opinión pública norteamericana. La declaración de guerra fue aprobada por el Congreso de los Estados Uni­dos. Miles de voluntarios se alistaron rápidamente para luchar en Cuba sin tener muy claros los motivos del con­flicto y desconociendo los oscuros
• Las maliciosas entelequias de los periódicos de Hearts calaron en la opinión pública norteamericana. La declaración de guerra fue aprobada por el Congreso de los Estados Uni­dos. Miles de voluntarios se alistaron rápidamente para luchar en Cuba sin tener muy claros los motivos del con­flicto y desconociendo los oscuros
• intereses que había detrás de la exal­tada beligerancia.
• Con la guerra en ciernes, Hearst de­mostró por primera vez el poder de la prensa, capaz de influir en la política nacional e internacional y en la eco­nomía. Era un individuo sin escrúpu­los, cuyo único afán era incrementar las ventas de sus periódicos aun a costa de la vida de soldados estadou­nidenses. No le importó tergiversar la verdad, retorcerla para que resultara más espantosa y siniestra, e incluso incitar a los agentes implicados en un evento cruento con la finalidad de urdir el relato de lo aconte
• Las fake news no son un invento mo­derno. Pero tampoco nacieron en las postrimerías del siglo xix. Son tan antiguas como la propia humanidad y están inextricablemente unidas al desarrollo de la civilización. Los ejem­plos a lo largo de la historia son innu­merables. Podríamos destacar, entre otros, el falso rumor que se extendió por Roma tras el voraz incendio que se inició la noche del 18 de julio del año 64 d. C. Duró cinco días; mu­rieron centenares de personas. Sobre el emperador Nerón re­cayeron las so
• Las fake news son noticias fal­sas a las que se dota de un halo de veracidad con el propósi­to de que adquieran una apariencia
• Las fake news son noticias fal­sas a las que se dota de un halo de veracidad con el propósi­to de que adquieran una apariencia
• de noticia real, a fin de lograr enga­ñar a los potenciales destinatarios del bulo. La mentira ha existido des­de siempre, pero en la actualidad las fake news se distinguen por su rápida difusión gracias a internet y a las re­des sociales. Aunque sus metas pue­den ser muy diversas —económicas, religiosas, culturales, etc.—, es la mo­tivación ideológica la más dañina de todas, por su capacidad de influir en la opinión pública de las democracias occidentales.
• La alteración de la crónica busca con­vertir la verdad en un asunto relativo, que deja de esta manera de ser objeti­va y se transforma en una cuestión fá­cil de asimilar por cualquier receptor. Además, las fake news se extienden con mayor celeridad, más lejos y con más profusión que las noticias verda­deras, como han comprobado cien­tíficos del Instituto Tecnológico de Massachusetts. Los autores del estu­dio concluyen que el valor novedoso y extraordinario de las noticias falsas alienta su replicación expon
• Figure
• Busto de Nerón
• Un bot es un programa informático que realiza de forma inteligente tareas repetitivas a través de internet igual que lo haría un ser humano. Pueden reiterar y duplicar millones de veces los mensajes digitales o tuits que se envíen por Twitter o por otra red so­cial, amparados por el anonimato que facilitan dichas plataformas. Pero los bots no solo multiplican las fake news, también las noticias fidedignas, por lo que no son los principales ni únicos responsables de la propagación de la mentira.
• Si bien están íntimamente relacio­nados, posverdad y fake news son conceptos diferentes. El primero de­fiende que hay tantas verdades como percepciones, apela a los sentimien­tos y emociones para distorsionar la realidad, engloba las segundas y las utiliza como «munición de guerra» en la consecución de sus fines. Las noti­cias falsas no tienen por qué ser una completa invención. La manipulación suele estar a medio camino entre la verdad y la mentira, que algunos ex­pertos de la propaganda perniciosa denomin
• No cabe duda de que las fake news se han convertido en un problema de seguridad para los gobiernos demo­cráticos. Su influencia en la actitud de la gente puede alterar procesos electorales («El Senado de EE. UU. afirma que Rusia interfirió en las elec­ciones para favorecer a Trump»), mo­dificar las decisiones estratégicas de las grandes compañías y corporacio­nes («Detrás de las fake news hay in­tereses económicos»), desprestigiar a líderes políticos («Un vídeo trucado de Obama insultando a Trump alerta de
• 1
• 2
• 3
• En ocasiones, las fake news forman parte de ciberataques híbridos, es decir, ciberataques combinados en los que intervienen las noticias fal­sas y otros tipos de ciberdelincuen­cia como los ransomwares (software malicioso que al infectar un ordena­dor le da al intruso la posibilidad de bloquearlo desde un lugar remoto y encriptar los archivos y datos alma­cenados. Normalmente, se pedirá un
• En ocasiones, las fake news forman parte de ciberataques híbridos, es decir, ciberataques combinados en los que intervienen las noticias fal­sas y otros tipos de ciberdelincuen­cia como los ransomwares (software malicioso que al infectar un ordena­dor le da al intruso la posibilidad de bloquearlo desde un lugar remoto y encriptar los archivos y datos alma­cenados. Normalmente, se pedirá un
• rescate para recuperar la informa­ción). En el ámbito castrense, un ci­berataque híbrido puede consistir en la difusión de primicias o informes fa­laces desestabilizadores que atraigan la atención de los equipos de ciberde­fensa, momento que es aprovechado por el supuesto ciberenemigo para hacerse con el control de las redes in­formáticas militares.
• En ocasiones, las fake news forman parte de ciberataques combinados en los que intervienen las noticias falsas o los ransomwares
• En ocasiones, las fake news forman parte de ciberataques combinados en los que intervienen las noticias falsas o los ransomwares
• El ciberespacio ya no es el campo de batalla del futuro. Es el presente. Du­rante los siglos xix y xx, prácticamen­te todas las guerras se desarrollaron según los principios doctrinales del teórico prusiano Carl Philipp von Clau­sewitz. En el siglo xxi se ha constata­do que las estrategias del pasado, que consideraban fundamentales el terre­no, el clima, la duración de las ope­raciones y las fuerzas militares, han quedado anticuadas ante el nuevo es­cenario bélico que constituye el cibe­respacio, donde las
• 4
• 1.º: pueden ser «disparadas» por per­sonal ajeno a la profesión militar y es­casa formación tecnológica e incluso por elementos que escapan al control del poder de los Estados.
• 2.º: los ataques pueden producirse en situaciones de paz.
• Las siguientes palabras del antiguo presidente de los Estados Unidos Bill Clinton no pueden ser más esclare­cedoras (22 de mayo de 1998): «Aho­ra que nos aproximamos al siglo xxi, nuestros enemigos han ampliado los campos de batalla del espacio físi­co al cibernético. En lugar de invadir nuestras playas o enviar bombarde­ros, estos adversarios pueden in­tentar ataques cibernéticos contra nuestros sistemas militares esencia­les… Si nuestros hijos han de crecer libres, debemos afrontar esas nuevas amenazas co
• Las siguientes palabras del antiguo presidente de los Estados Unidos Bill Clinton no pueden ser más esclare­cedoras (22 de mayo de 1998): «Aho­ra que nos aproximamos al siglo xxi, nuestros enemigos han ampliado los campos de batalla del espacio físi­co al cibernético. En lugar de invadir nuestras playas o enviar bombarde­ros, estos adversarios pueden in­tentar ataques cibernéticos contra nuestros sistemas militares esencia­les… Si nuestros hijos han de crecer libres, debemos afrontar esas nuevas amenazas co
• 5
• La guerra de la información veraz con­tra la desinformación ha suscitado la creación de unidades militares espe­cializadas en combatir (y en algunos casos promover) las fake news. En fe­brero de 2017, el ministro de defen­sa ruso Sergei Shoigu anunció en la Duma la creación de una división de propaganda encargada de acometer acciones informativas. Según expu­so Shoigu, «la propaganda debe ser inteligente, lista y eficiente». No dio más detalles de la composición y ob­jetivos de esa unidad. El general reti­r
• 6
• En 2013, la revista El Correo Mili­tar-Industrial, editada en la Federa­ción Rusa, se hacía eco de un discurso pronunciado por el general Valeri Guerásimov, jefe del Estado Mayor ruso, en el que abogaba por que Ru­sia adaptara sus estrategias militares al entorno digital. En su alocución, Guerásimov aseveraba: «Las normas de la guerra han cambiado. El papel de los medios no militares para lograr fines políticos y estratégicos ha creci­do y, en muchos casos, ha demostra­do ser mucho más efectivo que el uso d
• 7
• Guerásimov planteaba la necesidad de debilitar al enemigo alimentando «la oposición interna para abrir un frente
• 12 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• permanente en todo el territorio del Estado enemigo, además de operacio­nes informativas». Sobre estas medi­das informativas, Gerásimov afirmaba que los nuevos espacios informativos (internet y las redes sociales) abren po­sibilidades asimétricas para reducir la capacidad de lucha del enemigo.
• permanente en todo el territorio del Estado enemigo, además de operacio­nes informativas». Sobre estas medi­das informativas, Gerásimov afirmaba que los nuevos espacios informativos (internet y las redes sociales) abren po­sibilidades asimétricas para reducir la capacidad de lucha del enemigo.
• 8
• Concluíamos en párrafos anteriores que los bots no son los principales res­ponsables de la divulgación de las fake news. La pregunta, por evidente, no puede ser más ineludible y emerge de las profundidades de la duda como un corolario del referido axioma «¿quién es el primordial causante del creci­miento imparable de las fake news?».
• La psicología humana es la razón prin­cipal del éxito de la desinformación. Sin embargo, combatirla es harto di­fícil, pues se puede llegar a socavar el derecho a la libertad de expresión y a la libertad de prensa, y por tanto caer en la censura. La lucha contra las no­ticias falsas es uno de los grandes re­tos de la sociedad. Se debe apelar a la responsabilidad de los ciudadanos y confiar en su criterio para distinguir mentira y verdad. Una sociedad culta e instruida es más difícil de engañar. Puede elabor
• 9
• El mundo ha dejado de ser el solar en el que las naciones soberanas e independientes guerrean por intere­ses antagónicos. En el ciberespacio, las treguas, los armisticios y la paz son meras ilusiones. La guerra es y será perpetua. Nos enfrentamos a un enemigo heterogéneo que vive por y para el conflicto permanente, un ene­migo del que desconocemos su enti­dad y localización, que no se rige por ningún código ético de conducta, no respeta el derecho internacional ni las leyes de la guerra, no necesita repo­si
• El frente de batalla se ha diluido en las redes digitales. Las unidades de ciberdefensa son las encargadas de combatir en esta nueva guerra es­puria. Deben contar con medios su­ficientes y personal informático muy cualificado para cumplir con éxito su difícil misión.
• NOTAS
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• Titular del noticiario digital de Radio Televisión Española. 17 de mayo de 2018.
• 2.
• 2.
• Titular de El Mundo (edición digi­tal). 20 de febrero de 2018.
• 3.
• 3.
• Titular de Noticias CMM (edición digital). 19 de abril de 2018.
• 4.
• 4.
• Alandete, D.: Fake news: la nueva arma de destrucción masiva. Edi­ciones Deusto, España; 2019.
• 5.
• 5.
• 5.
• Citado en: Stel, E.: Seguridad y defensa del ciberespacio. Pág. 13. Editorial Dunken, Buenos Aires; 2014.
• 6.
• 6.
• 6.
• Alandete, D. Op. Cit. Pág. 98.
• 7.
• 7.
• 7.
• Alandete, D. Op. Cit. Pág. 100.
• 8.
• 8.
• 8.
• Alandete, D. Op. Cit. Pág. 101.
• 9.
• 9.
• 9.
• Alandete, D. Op. Cit. Pág. 13.
• Figure
• El Ministro de Defensa ruso Sergei Shoigu
• El Ministro de Defensa ruso Sergei Shoigu
• BIBLIOGRAFÍA
• BIBLIOGRAFÍA
• BIBLIOGRAFÍA
• -Alandete, D.: Fake news: la nueva arma de destrucción masiva. Edi­ciones Deusto, España; 2019.
• -Amorós García, M.: Fake news. Pla­taforma Editorial, Barcelona; 2018.
• -Illades, E.: Fake news: la nueva realidad. Editorial Grijalbo, Madrid; 2018.
• -Stel, E.: Seguridad y defensa del ciberespacio. Editorial Dunken, Buenos Aires; 2014.
• -Durandin, G.: La información, la desinformación y la realidad. Edito­rial Paidós, Barcelona; 1995; Nueva York; 2007.
• -Jacquard, R.: La desinformación: una manipulación del poder. Espa­sa Calpe, Madrid; 1998.■
• BOKO HARAM: LA MAYOR AMENAZA TERRORISTA DEL CONTINENTE AFRICANO El séptimo capítulo de la serie dedicada a las organizaciones terroristas de carácter yihadista aborda el caso de Boko Haram, el grupo más letal a nivel mundial en el año 2014 y el más activo durante la última década en todo el continente africano, en un recorrido que deja tras de sí a más de 20 000 muertos y dos millones de desplazados 14 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019 Carlos Igualada Tolosa Director del Observatorio Internacional
• Figure
• INTRODUCCIÓN
• INTRODUCCIÓN
• INTRODUCCIÓN
• De la misma forma que sucede con la inmensa mayoría de organizaciones terroristas, Boko Haram es una agru­pación que se ha mostrado en cons­tante mutación desde su nacimiento debido a una serie de factores tanto de carácter endógeno como exóge­no. La influencia ideológica de las dos grandes estructuras del movimien­to yihadista global, así como las pro­pias dinámicas tanto en el ámbito lo­cal como en términos regionales, han influido en gran medida en el devenir de este grupo, el cual se ha presen­tado dura
• DE SECTA RELIGIOSA A ORGANIZACIÓN TERRORISTA
• DE SECTA RELIGIOSA A ORGANIZACIÓN TERRORISTA
• Tradicionalmente se suele aceptar la idea por la cual el actual Boko Haram tuvo su origen en el año 2002, de la mano del clérigo Mohammed Yusuf, aunque es cierto que se podría retro­ceder todavía más en el tiempo, hasta llegar a 1995, fecha en la que se for­mó una secta liderada por Abubakar
• Tradicionalmente se suele aceptar la idea por la cual el actual Boko Haram tuvo su origen en el año 2002, de la mano del clérigo Mohammed Yusuf, aunque es cierto que se podría retro­ceder todavía más en el tiempo, hasta llegar a 1995, fecha en la que se for­mó una secta liderada por Abubakar
• Lawan que estaba compuesta por jó­venes musulmanes. Sea como fuere, lo cierto es que en cualquiera de estas dos etapas primigenias ninguno de sus dos líderes abogaba por el uso de la violencia y optaban preferentemen­te por un activismo en función de sus discursos elaborados, especialmente a partir de la etapa de Yusuf.
• 1
• Los textos de Yusuf resultan especial­mente interesantes porque plasman a la perfección el ideario de esta secta nigeriana y sus reivindicaciones, y se centran principalmente en la crítica a los dirigentes del país y a todas las autoridades que formaban el sistema institucional por los altos niveles de corrupción. Otra queja frecuente en sus discursos era el uso desmedido de la fuerza ejercida por el Estado so­bre cualquier tipo de oposición.
• Los textos del clérigo Yusuf plasman a la perfección el ideario y las reivindicaciones de Boko Haram
• Los textos del clérigo Yusuf plasman a la perfección el ideario y las reivindicaciones de Boko Haram
• Los textos del clérigo Yusuf plasman a la perfección el ideario y las reivindicaciones de Boko Haram
• Para comprender mejor estas reivin­dicaciones es preciso hacer un breve ejercicio de contextualización sobre la situación que se daba en el país nige­riano desde las últimas décadas, que se caracteriza por una alta volatilidad e inestabilidad en términos sociales debido a una serie de causas, entre las que se pueden destacar las dife­rencias étnico-religiosas o la escasa legitimidad del Estado por parte de aquellos sectores poblacionales más desfavorecidos. Ambos factores se re­flejan a la perfección en la
• Para comprender mejor estas reivin­dicaciones es preciso hacer un breve ejercicio de contextualización sobre la situación que se daba en el país nige­riano desde las últimas décadas, que se caracteriza por una alta volatilidad e inestabilidad en términos sociales debido a una serie de causas, entre las que se pueden destacar las dife­rencias étnico-religiosas o la escasa legitimidad del Estado por parte de aquellos sectores poblacionales más desfavorecidos. Ambos factores se re­flejan a la perfección en la
• del país, lo que se traduce en que su nivel de riqueza sea considerablemen­te mayor que la de la mitad norte del país. Esto se debe principalmente a que el sur tiene el privilegio de contar con los principales recursos e infraes­tructuras, a lo que es preciso sumar la mayoría de sedes del poder político en ciudades como Abuja, la capital ni­geriana. Mientras, en el norte la situa­ción es bien distinta, con una pobla­ción predominantemente musulmana sometida a unas condiciones de vida considerablemente infer
• La principal consecuencia de este pa­norama descrito es que la población que habita las ciudades del norte se siente desprotegida y menospreciada por sus líderes políticos, quienes han perdido, como consecuencia de esta situación, gran parte de la legitimidad para gobernar a los ciudadanos que forman parte de estos territorios más septentrionales.
• En este marco no es de extrañar que los discursos emanados de la figura de Yusuf adquiriesen una gran reper­cusión en lugares como el estado de Borno, una región al noreste del país que desde los primeros momentos se convirtió en su principal centro neu­rálgico y que se ha mantenido como tal hasta día de hoy con Boko Haram. El rechazo frontal de los postulados de Yusuf hacia las autoridades nige­rianas en diferentes cuestiones, como el secularismo, la influencia ejercida por Occidente, la educación que se i
• En este marco no es de extrañar que los discursos emanados de la figura de Yusuf adquiriesen una gran reper­cusión en lugares como el estado de Borno, una región al noreste del país que desde los primeros momentos se convirtió en su principal centro neu­rálgico y que se ha mantenido como tal hasta día de hoy con Boko Haram. El rechazo frontal de los postulados de Yusuf hacia las autoridades nige­rianas en diferentes cuestiones, como el secularismo, la influencia ejercida por Occidente, la educación que se i
• uso excesivo de la fuerza por parte de las autoridades gubernamentales ha­cia los miembros de la secta. La de­tención de Yusuf y el posterior asesi­nato de forma extrajudicial por parte de aquellas mismas Fuerzas Arma­das que habían procedido a su arres­to, así como la elección del cristiano Goodluck Jonathan al frente del nue­vo Gobierno, fueron los detonantes para comprender la forma en la que este movimiento fue evolucionando hacia un comportamiento insurgen­te basado en estrategias terroristas.
• 2
• La obra iniciada por Yusuf, cuyo fin úl­timo era establecer la sharía como for­ma de gobierno en aquellas regiones
• La obra iniciada por Yusuf, cuyo fin úl­timo era establecer la sharía como for­ma de gobierno en aquellas regiones
• por las que sus postulados habían adquirido gran importancia, fue con­tinuada a partir de julio de 2010 por su sucesor Abubakar Shekau, quien no dudó en dar un paso más y hacer uso de la violencia frente a todos aque­llos que no compartiesen sus plantea­mientos radicales o se opusiesen a su expansión, incluyendo tanto a miem­bros de las fuerzas de seguridad y Fuerzas Armadas como periodistas, profesores, alumnos o ciudadanos extranjeros. Shekau, hasta la muerte de Yusuf, actuaba como número dos de Boko Hara
• 3
• Figure
• 16 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• liderazgo de la organización. A media­dos de 2011 se iniciaba la campaña de ataques terroristas con el atentado cometido en la sede de las Naciones Unidas en la capital del país, en el que fueron asesinadas 23 personas.
• liderazgo de la organización. A media­dos de 2011 se iniciaba la campaña de ataques terroristas con el atentado cometido en la sede de las Naciones Unidas en la capital del país, en el que fueron asesinadas 23 personas.
• DE LA LLEGADA DE SHEKAU HASTA NUESTROS DÍAS
• DE LA LLEGADA DE SHEKAU HASTA NUESTROS DÍAS
• DE LA LLEGADA DE SHEKAU HASTA NUESTROS DÍAS
• Si bien es cierto que el atentado en Abuja atrajo en gran medida la atención de los medios de comunicación inter­nacionales, no fue hasta el año 2014 cuando el nombre de la organización ocupó las primeras planas, tras lograr el protagonismo buscado en abril con
• Si bien es cierto que el atentado en Abuja atrajo en gran medida la atención de los medios de comunicación inter­nacionales, no fue hasta el año 2014 cuando el nombre de la organización ocupó las primeras planas, tras lograr el protagonismo buscado en abril con
• el secuestro de las 276 alumnas de una escuela de Chibok. La trascendencia de esta noticia adquirió una dimensión global y se inició una campaña publici­taria de la que formaron parte figuras de gran reconocimiento y prestigio que pidieron la liberación de estas chicas. Cinco años después de este suceso la mitad de estas jóvenes siguen en para­dero desconocido, y se sabe que la in­mensa mayoría fueron utilizadas como esclavas sexuales por los miembros de la organización o utilizadas en atenta­dos terrorista
• La progresiva fuerza y capacidad acumulada por Boko Haram desde
• La progresiva fuerza y capacidad acumulada por Boko Haram desde
• la llegada de Shekau se refleja en las amplias áreas geográficas por las que el grupo ha conseguido perpetrar di­ferentes acciones terroristas, que ha traspasado las propias fronteras y han sido recurrentes sus acciones sobre las regiones de Chad, Níger y Camerún, limítrofes al lago Chad. Asimismo, el estado de Borno se ha convertido en el principal baluarte del control directo que han llegado a ejer­cer sobre el territorio y se han mos­trado como una seria amenaza para el ejercicio del poder gubernamental,
• 4
• Figure
• La violencia ejercida por Boko Haram llegó a su máximo exponente el mismo año en el que se produjo el secuestro de las niñas de Chibok, y se convirtió en la organización terrorista más le­tal del planeta, de acuerdo con el in­forme anual publicado por el Global Terrorism Index, y solo fue superado en los años siguientes por Dáesh tras la proclamación del califato sirio-ira­quí y por los grupos talibán, como también atestiguan los Anuarios de Terrorismo Yihadista 2017 y 2018, realizados por el Observatorio I
• La violencia ejercida por Boko Haram llegó a su máximo exponente el mismo año en el que se produjo el secuestro de las niñas de Chibok, y se convirtió en la organización terrorista más le­tal del planeta, de acuerdo con el in­forme anual publicado por el Global Terrorism Index, y solo fue superado en los años siguientes por Dáesh tras la proclamación del califato sirio-ira­quí y por los grupos talibán, como también atestiguan los Anuarios de Terrorismo Yihadista 2017 y 2018, realizados por el Observatorio I
• No obstante, durante estos últimos años se han producido distintos acon­tecimientos que han alterado la es­tructura organizativa del grupo, a los que habría que añadir algunos reve­ses importantes que han mitigado su capacidad. En primer lugar, un punto de inflexión significativo se produjo en el año 2015, cuando Dáesh acep­taba el juramento de fidelidad emiti­do por Shekau en representación de todo el conjunto de la organización. De esta forma, Boko Haram se con­virtió en el socio preferente de Dáesh en su
• No obstante, durante estos últimos años se han producido distintos acon­tecimientos que han alterado la es­tructura organizativa del grupo, a los que habría que añadir algunos reve­ses importantes que han mitigado su capacidad. En primer lugar, un punto de inflexión significativo se produjo en el año 2015, cuando Dáesh acep­taba el juramento de fidelidad emiti­do por Shekau en representación de todo el conjunto de la organización. De esta forma, Boko Haram se con­virtió en el socio preferente de Dáesh en su
• como su mayor representante. Su ali­neación con Dáesh, junto al hecho de que tuviesen bajo su control un terri­torio similar a la extensión de Bélgica, es un motivo importante a la hora de contextualizar la reactivación en la lucha antiterrorista frente a la ame­naza que representaba a través de la Fuerza Multinacional Mixta (formada por Nigeria, Níger, Camerún, Chad y Benín), la cual ha conseguido hacer retroceder al grupo de forma signi­ficativa. En este sentido, una victoria de gran relevancia fue la ocu
• Figure
• Para ese momento el retroceso del grupo comenzaba a hacerse evi­dente, y se podía situar el origen del
• Para ese momento el retroceso del grupo comenzaba a hacerse evi­dente, y se podía situar el origen del
• mismo escasos meses antes, a me­diados de 2016, cuando la cúpula de Dáesh decidió nombrar a Abu Musab al Barnawi, hijo de Yusuf, como líder de Boko Haram en detrimento de Abubakar Shekau. Las motivaciones que llevaron a Dáesh a tomar esta de­cisión no están claras, aunque se po­dría apuntar que Shekau se había ale­jado de los objetivos planteados por Dáesh, quien incluso no veía con bue­nos ojos el uso desmedido de la vio­lencia por parte de su líder y el atacar de forma tan reiterada a la propia po­blación
• Durante estos últimos años se han producido distintos acontecimientos que han alterado la estructura organizativa del grupo terrorista
• Durante estos últimos años se han producido distintos acontecimientos que han alterado la estructura organizativa del grupo terrorista
• Islámico de África Occidental (ISWAP, por sus siglas en inglés) y la facción de Boko Haram vinculada a Shekau. No hay que olvidar que esta no era la primera escisión ocurrida en el seno del grupo, ya que en enero de 2012 unos pocos centenares de la organi­zación formaron un nuevo grupo que operaba bajo el nombre de Ansaru y cuya capacidad se ha mostrado con bastantes limitaciones.
• Islámico de África Occidental (ISWAP, por sus siglas en inglés) y la facción de Boko Haram vinculada a Shekau. No hay que olvidar que esta no era la primera escisión ocurrida en el seno del grupo, ya que en enero de 2012 unos pocos centenares de la organi­zación formaron un nuevo grupo que operaba bajo el nombre de Ansaru y cuya capacidad se ha mostrado con bastantes limitaciones.
• Si bien es cierto que durante los me­ses posteriores a la división Boko Haram no mostraba una diferencia evidente entre la actividad ejercida por cada una de sus dos facciones, lo cierto es que con el paso del tiempo se refleja con mayor claridad los efectos de esta separación y la evolución que ha tenido cada una de ellas por sepa­rado. Por un lado, tenemos a ISWAP, quien ha heredado gran parte del po­tencial mostrado por Boko Haram, ya que sus ataques sobre objetivos de las fuerzas de seguridad son muy re
• 18 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• ha permitido a esta facción vincula­da a Dáesh aprovisionarse en mayor medida de los suministros necesa­rios para hacer frente a las fuerzas de seguridad. Por su parte, la facción li­derada por Shekau muestra un mayor debilitamiento y parece incapaz de hacer frente de la misma forma que antaño a las fuerzas nigerianas. El análisis de lo acontecido en 2018 y la primera mitad de 2019 permite con­cluir que las principales acciones que realiza este grupo se focalizan en ata­car pequeños poblados y aldeas del no
• ha permitido a esta facción vincula­da a Dáesh aprovisionarse en mayor medida de los suministros necesa­rios para hacer frente a las fuerzas de seguridad. Por su parte, la facción li­derada por Shekau muestra un mayor debilitamiento y parece incapaz de hacer frente de la misma forma que antaño a las fuerzas nigerianas. El análisis de lo acontecido en 2018 y la primera mitad de 2019 permite con­cluir que las principales acciones que realiza este grupo se focalizan en ata­car pequeños poblados y aldeas del no
• 5
• CONCLUSIONES
• CONCLUSIONES
• La existencia de Boko Haram ha con­vertido a este grupo prácticamente desde sus orígenes en un enorme desafío para las autoridades guber­namentales nigerianas de cara a mantener el acuerdo social con sus ciudadanos y garantizarles la segu­ridad. No obstante, los condicio­nantes socioeconómicos y la propia realidad de un país sumido en la co­rrupción generalizada en el seno de sus instituciones políticas han sido ingredientes clave para la creación un caldo de cultivo que ha permiti­do la difusión de una ide
• La existencia de Boko Haram se ha convertido, desde sus orígenes, en un enorme desafío para las autoridades gubernamentales nigerianas
• La existencia de Boko Haram se ha convertido, desde sus orígenes, en un enorme desafío para las autoridades gubernamentales nigerianas
• La existencia de Boko Haram se ha convertido, desde sus orígenes, en un enorme desafío para las autoridades gubernamentales nigerianas
• Bien es cierto que la escisión inter­na producida a mediados de 2016 ha debilitado la capacidad del grupo en su conjunto, de la misma forma que lo está haciendo progresivamente el mayor empeño impuesto por las au­toridades gubernamentales para ha­cer frente tanto mediante el uso de la fuerza como con medidas que frenen las causas estructurales que provo­can que miles de jóvenes se sumen al movimiento insurgente y terroris­ta. Sin embargo, todavía queda mu­cho trabajo por hacer. Lo más impor­tante es evitar
• NOTAS
• NOTAS
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• Onuoha, F.: «Boko Haram and the evolving salafi yihadist threat in Ni­geria», en Montclos, P. et al., Boko Haram: Islamism, politics, securi­ty and the state in Nigeria. African Studies Center, p. 177; 2014.
• 2.
• 2.
• Eke, S.: How and why Boko Haram blossomed: examining the fatal consequences of treating a purpo­sive terrorist organization as less so. Defense and Security Analysis, Routledge; 2015.
• 3.
• 3.
• Mohammed, K.: «The message and methodsof Boko Haram», en Montclos, P. et al., Boko Haram: Is­lamism, politics, security and the state in Nigeria. African Studies Center, p. 28; 2014.
• 4.
• 4.
• Echevarría, C.: Consecuencias de la enésima escisión de Boko Haram para el futuro del grupo terrorista. Documento de investi­gación del IEEE n.° 03/2017, Ins­tituto Español de Estudios Estra­tégicos.
• 5.
• 5.
• CRISIS GROUP (4 de abril de 2007), Zonas calientes 2017: África (I), Es­tudios de Política Exterior. ■
• Figure
• Figure
• El entorno de la información es un aspecto importante contemplado por el Ejército de Tierra en el proceso de adaptación al futuro y en la Brigada 2035. La estrategia de comunicación en la zona de despliegue debe permitir influir en favor de nuestras Fuerzas Armadas, y para ello es necesario haber alcanzado un conocimiento previo de la situación de partida. Por este motivo debe ser estudiado el ámbito cognitivo. La obtención de información sociocultural es el punto de partida para obtener inteligencia socioc
• El entorno de la información es un aspecto importante contemplado por el Ejército de Tierra en el proceso de adaptación al futuro y en la Brigada 2035. La estrategia de comunicación en la zona de despliegue debe permitir influir en favor de nuestras Fuerzas Armadas, y para ello es necesario haber alcanzado un conocimiento previo de la situación de partida. Por este motivo debe ser estudiado el ámbito cognitivo. La obtención de información sociocultural es el punto de partida para obtener inteligencia socioc
• En el siglo xxi el exceso de información nos impide distinguir entre lo importante y lo accesorio. La información menos accesible a veces es la más importante
• En el siglo xxi el exceso de información nos impide distinguir entre lo importante y lo accesorio. La información menos accesible a veces es la más importante
• La publicación doctrinal de más alto grado en España para el empleo de las Fuerzas Armadas señala que el entorno operativo se ve afectado por diversos factores y que para operar en él no solo es necesario estudiar los as­pectos militares, sino también los as­pectos políticos, económicos o so­ciales, y entre otros factores también el entorno de la información. Ade­más, las operaciones se desarrollan en ámbitos físicos como el terrestre, el marítimo y el aeroespacial, y tam­bién en ámbitos no físicos como el
• La publicación doctrinal de más alto grado en España para el empleo de las Fuerzas Armadas señala que el entorno operativo se ve afectado por diversos factores y que para operar en él no solo es necesario estudiar los as­pectos militares, sino también los as­pectos políticos, económicos o so­ciales, y entre otros factores también el entorno de la información. Ade­más, las operaciones se desarrollan en ámbitos físicos como el terrestre, el marítimo y el aeroespacial, y tam­bién en ámbitos no físicos como el
• La publicación doctrinal de más alto grado en España para el empleo de las Fuerzas Armadas señala que el entorno operativo se ve afectado por diversos factores y que para operar en él no solo es necesario estudiar los as­pectos militares, sino también los as­pectos políticos, económicos o so­ciales, y entre otros factores también el entorno de la información. Ade­más, las operaciones se desarrollan en ámbitos físicos como el terrestre, el marítimo y el aeroespacial, y tam­bién en ámbitos no físicos como el
• 1
• cognitivo puede ser estudiado de for­ma individualizada o social y afecta a las percepciones y voluntades de las personas relacionadas con el conflic­to. Para poder operar en este ámbi­to y «alcanzar objetivos que quedan fuera del alcance de otros» ámbitos es necesario conocer los valores, las percepciones, la conciencia, las acti­tudes y los prejuicios de las personas. Por ello, y con la finalidad de operar con éxito en el ámbito cognitivo, la co­municación estratégica (STRATCOM) «integra todas las capacid
• 2
• de información con otras actividades militares, para comprender y modelar el entorno de la información en apoyo del logro de los objetivos de la defensa nacional»3.
• LAS OPERACIONES Y EL CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN
• LAS OPERACIONES Y EL CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN
• LAS OPERACIONES Y EL CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN
• Las operaciones en las que participan nuestras Fuerzas Armadas se desarrollan en diferentes ámbitos, pero además debemos definir en
• Es necesario conocer el entorno informativo y también contar con inteligencia sociocultural, asumiendo que esta es distinta de la inteligencia general
• Es necesario conocer el entorno informativo y también contar con inteligencia sociocultural, asumiendo que esta es distinta de la inteligencia general
• Es necesario conocer el entorno informativo y también contar con inteligencia sociocultural, asumiendo que esta es distinta de la inteligencia general
• qué espacio concreto tenemos que realizar acciones para lograr los efectos que perseguimos. Cuando el comandante diseña una acción determinada en uno de los ámbitos de la operación (figura 1) también tiene en cuenta los efectos que puede producir esta acción en otros ámbitos. Estos efectos pueden ser físicos pero también virtuales o psicológicos. Incluso una acción determinada puede tener consecuencias en lugares muy distantes. Esto es lo que ocurre con frecuencia cuando nuestras acciones afectan al ámbito
• Figura 1. Los ámbitos de operación
• Espacio de las operaciones
• Conocimiento de la situación
• de conocer las percepciones para saber qué es lo que debemos hacer y cómo lo queremos comunicar. Conocer las percepciones implica un conocimiento cultural y psicológico, y esto está relacionado con la obtención de información para convertirla en inteligencia.
• LA INTELIGENCIA SOCIOCULTURAL
• LA INTELIGENCIA SOCIOCULTURAL
• El ámbito terrestre en el que operan nuestras Fuerzas Armadas es diver­so y cambiante, en ocasiones rural y otras veces urbano. Pero el futuro próximo tenderá a ser cada vez más urbano, como consecuencia de la concentración de la mayor parte de la población mundial en torno a las ciu­dades. Por ello nuestro Ejército de­berá poseer «fuerzas especialmente preparadas para desenvolverse en grandes ciudades, así como para in­teractuar con la población, lo que re­querirá un mayor entendimiento de esta y sus parti
• El ámbito terrestre en el que operan nuestras Fuerzas Armadas es diver­so y cambiante, en ocasiones rural y otras veces urbano. Pero el futuro próximo tenderá a ser cada vez más urbano, como consecuencia de la concentración de la mayor parte de la población mundial en torno a las ciu­dades. Por ello nuestro Ejército de­berá poseer «fuerzas especialmente preparadas para desenvolverse en grandes ciudades, así como para in­teractuar con la población, lo que re­querirá un mayor entendimiento de esta y sus parti
• 4
• 5
• zona de operaciones y estas «deben ser comprendidas de forma que las decisiones tomadas y las acciones realizadas sean correctamente inter­pretadas».
• 6
• Existen diferentes clasificaciones de la inteligencia a partir de distintos criterios como, por ejemplo, la finalidad para la que ha sido solicitada (estratégica, táctica, etc.) o el nivel de decisión al que va dirigida. Aunque existen más clasificaciones, en el ámbito militar todas ellas suelen estar relacionadas con el origen o el método de obtención: MASINT (mediante la intercepción de señales), OSINT (fuentes abiertas), IMINT (a partir de imágenes), HUMINT (proporcionada y recogida por personas), etc. E
• Existen diferentes clasificaciones de la inteligencia a partir de distintos criterios como, por ejemplo, la finalidad para la que ha sido solicitada (estratégica, táctica, etc.) o el nivel de decisión al que va dirigida. Aunque existen más clasificaciones, en el ámbito militar todas ellas suelen estar relacionadas con el origen o el método de obtención: MASINT (mediante la intercepción de señales), OSINT (fuentes abiertas), IMINT (a partir de imágenes), HUMINT (proporcionada y recogida por personas), etc. E
• 7
• ha sido criticada por considerarse una potente herramienta que puede utilizarse para modificar los valores y creencias de una sociedad al cambiar sus pautas de conducta. Hoy en día se puede considerar que la SOCINT debe integrar la inteligencia cultural. El motivo es que la SOCINT tiene una visión más integradora, ya que incorpora no solo la antropología
• 8
• Figure
• Aportación de la comunicación estratégica a los objetivos militares
• Aportación de la comunicación estratégica a los objetivos militares
• 24 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• o la historia, sino otras disciplinas como la demografía, la sociología o la psicología cultural.
• o la historia, sino otras disciplinas como la demografía, la sociología o la psicología cultural.
• LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOCIOCULTURAL
• LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOCIOCULTURAL
• LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOCIOCULTURAL
• Para poder operar en la dimensión cognitiva y tener éxito en la «batalla de la narrativa» es necesario cono­cer el entorno informativo y también contar con inteligencia sociocultural. El entorno informativo tiene carácter global e instantáneo y está formado por los individuos, las organizacio­nes y los sistemas que recopilan, pro­cesan y difunden información o que simplemente interactúan con ella. Se suelen distinguir tres dimensiones en el entorno de la información: la física, la cognitiva y la propia dime
• El otro elemento clave es que la inte­ligencia sociocultural es distinta de la inteligencia general. Para lograr inte­ligencia sociocultural se debe prime­ro obtener información de este tipo. Es decir, nos referimos a que existe una necesidad específica de obten­ción de información sociocultural. La inteligencia parte de información ob­tenida que posteriormente es proce­sada y analizada. Sin un buen traba­jo de obtención no se puede disponer de inteligencia. Hoy en día pensamos en inteligencia sociocultural
• Nuestras Fuerzas Armadas tienen prevista la obtención de inteligencia. Así, el CIFAS apoya los niveles estra­tégico y operacional, y en el Ejército de Tierra el Regimiento de Inteligen­cia n.º 1 apoya al mando del compo­nente terrestre, mientras que nues­tras unidades obtienen y elaboran la
• Nuestras Fuerzas Armadas tienen prevista la obtención de inteligencia. Así, el CIFAS apoya los niveles estra­tégico y operacional, y en el Ejército de Tierra el Regimiento de Inteligen­cia n.º 1 apoya al mando del compo­nente terrestre, mientras que nues­tras unidades obtienen y elaboran la
• información e inteligencia que cada una necesita específicamente. Pero este panorama está incompleto si no decimos que debemos obtener infor­mación sociocultural que nos permi­ta elaborar inteligencia sociocultural. Para operar con éxito en el ámbito cognitivo debemos promover narra­tivas favorables a nuestros intereses y reconducir aquellas que no lo sean, por ello las contranarrativas ocupan un lugar central en la inteligencia so­ciocultural.
• 9
• LAS CÉLULAS DE OBTENCIÓN SOCIOCULTURAL
• LAS CÉLULAS DE OBTENCIÓN SOCIOCULTURAL
• LAS CÉLULAS DE OBTENCIÓN SOCIOCULTURAL
• La creación de células de obtención sociocultural (COSC) no es un asun­to nuevo, ya que su finalidad es tener una capacidad adiestrada y disponi­ble en materia de antropología opera­tiva. La pregunta que se plantea es cómo deben ser estos grupos y si su configuración básica será permanen­te o modulable. En Afganistán las cé­lulas de estudio cultural (CEC o HTT) fueron concebidas de manera distin­ta a los equipos HUMINT. Unas fueron la fuente de información del sistema sociocultural y las otras son parte del
• 10
• 11
• 12
• La finalización de ISAF e inicio de la misión Resolute Support también terminó con los HTT. Más allá de ser un tema doctrinal, su finalización
• La finalización de ISAF e inicio de la misión Resolute Support también terminó con los HTT. Más allá de ser un tema doctrinal, su finalización
• tuvo que ver con la reducción del presupuesto y del despliegue, ya que se pasó de un contingente formado por 130 000 hombres en ISAF a 15 000 hombres en la misión Resolute Support. La creación del Human Terrain System, creado algo precipitadamente, permitió el desarrollo de esta capacidad, que mejoró la seguridad de las unidades desplegadas en Afganistán.
• Figure
• Composición de las células de estudio cultural en ISAF
• Composición de las células de estudio cultural en ISAF
• Las nuevas capacidades de obtención de información sociocultural en el te­rreno deben ser versátiles y adaptadas al entorno operativo, ya que los proce­dimientos de obtención no son los mis­mos en el campo que en la ciudad. En nuestra opinión, la búsqueda y obten­ción de información sociocultural debe ser realizada con el fin de proveer inte­ligencia sociocultural, y por tanto la ca­pacidad que desarrolle esta tarea debe
• Las nuevas capacidades de obtención de información sociocultural en el te­rreno deben ser versátiles y adaptadas al entorno operativo, ya que los proce­dimientos de obtención no son los mis­mos en el campo que en la ciudad. En nuestra opinión, la búsqueda y obten­ción de información sociocultural debe ser realizada con el fin de proveer inte­ligencia sociocultural, y por tanto la ca­pacidad que desarrolle esta tarea debe
• ser distinta de los equipos que obtie­nen y elaboran información para la ela­boración de inteligencia general.
• Figure
• Células de estudio cultural
• Células de estudio cultural
• 25
• CONCLUSIÓN
• CONCLUSIÓN
• El entorno informativo es un aspec­to importante contemplado por el Ejército de Tierra en el proceso de adaptación al futuro y en la Briga­da 2035. La creación del Regimiento de Operaciones de Información n.° 1 (ROI 1) es un buen ejemplo del interés que tienen nuestras Fuerzas Armadas por mejorar la percepción que de ellas tienen los distintos actores presen­tes en las zonas de conflicto. La es­trategia de comunicación en la zona de despliegue debe permitir mejorar las percepciones en favor de nuestras Fuer
• El entorno informativo es un aspec­to importante contemplado por el Ejército de Tierra en el proceso de adaptación al futuro y en la Briga­da 2035. La creación del Regimiento de Operaciones de Información n.° 1 (ROI 1) es un buen ejemplo del interés que tienen nuestras Fuerzas Armadas por mejorar la percepción que de ellas tienen los distintos actores presen­tes en las zonas de conflicto. La es­trategia de comunicación en la zona de despliegue debe permitir mejorar las percepciones en favor de nuestras Fuer
• ser las más adecuadas. Para entender el entorno operativo es importante, en primer lugar, obtener información so­ciocultural que pueda ser transforma­da después en inteligencia. Para que esto sea posible la obtención de infor­mación sociocultural debe ser realiza­da por células especializadas.
• NOTAS
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• JEMAD (2018). PDC-01 (A). Doctri­na para el empleo de las FAS. Mi­nisterio de Defensa. Disponible en: .
• https://goo.gl/Ro7Eex
• 2.
• 2.
• Ibíd. Página 81, Epíg. 308, JEMAD (2018).
• 3.
• 3.
• Ibíd. Página 106, Epíg. 433, JEMAD (2018).
• 4.
• 4.
• Ver página 38 de JEMAD (2017). El concepto de Empleo de las Fuerzas Armadas. Ministerio de Defensa, Secretaría del JEMAD. Disponible en: .
• https://goo.gl/DyrYUp
• 5.
• 5.
• Ver página 29 de JEMAD (2017).
• 6.
• 6.
• Ver página 173, Epíg. 752 de JEMAD (2018).
• 7.
• 7.
• Véase Jiménez Villalonga, R.: «Tipos de inteligencia». Análisis GESI, 43/2018. Disponible en: .
• https://goo.gl/KnTCqG
• 8.
• 8.
• 8.
• 8.
• Ver página 70 de Pous, E. y Me­llón, J.A.: «Inteligencia cultu­ral: Una disciplina emergente en los estudios de inteligencia». Vox Iuris, 26(2), pp. 57­77; 2015. Disponible en: .
• https://goo.gl/8xyWa4
• 9.
• 9.
• Una narrativa es un relato sobre la razón de ser, la intención y los ob­jetivos de una organización. Refleja la visión y la estrategia de la organi­zación, así como la finalidad o mi­sión de su actividad.
• 10.
• 10.
• De Carlos, J.: «Antropología Ope­rativa». Barataria, Revista Castella­no-Manchega de Ciencias Socia­les, (22)99-118; 2017. Disponible en: .
• https://goo.gl/VpofUs
• 11.
• 11.
• Para un conocimiento gene­ral del tema se puede consul­tar la entrada general en Wikipe­dia de Antropología Operativa () o me­jor las páginas 111-113 del trabajo del autor citado en la nota 10.
• https://goo.gl/EXhFDg
• 12.
• 12.
• Finney, N.: Human Terrain Team Handbook (Unclassified Ed.). U.S. Army, Human Terra­in System; 2008. Disponible en: .■
• https://goo.gl/HcNGkB
• Figure
• Tractora de la Industria de Defensa
• Tractora de la Industria de Defensa
• Sect
• Figure
• Impulsor de la Estatua a los Héroes de Baler
• gdels.com
• The Transatlantic Partner for Land Defense in Europe .
• The Transatlantic Partner for Land Defense in Europe .
• LA LOGÍSTICA Y LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS. UN CASO DE ÉXITO
• Almacén robotizado del Parque y Centro de Abastecimiento de Material de Intendencia
• En el Simposio del International Council On Systems Engineering (INCOSE) celebrado en Washington en julio del pasado año se expuso un trabajo centrado en la evolución de los procesos de dirección del MALE entre los años 2007 y 2010, con una extensión hasta 2012. En el presente artículo se traza las líneas maestras de aquel proyecto en el que, a partir de las deficiencias existentes en la gestión logística antes y después de la puesta en marcha del proyecto y a su término, se llegó a nuevas funcionalidades y
• En el Simposio del International Council On Systems Engineering (INCOSE) celebrado en Washington en julio del pasado año se expuso un trabajo centrado en la evolución de los procesos de dirección del MALE entre los años 2007 y 2010, con una extensión hasta 2012. En el presente artículo se traza las líneas maestras de aquel proyecto en el que, a partir de las deficiencias existentes en la gestión logística antes y después de la puesta en marcha del proyecto y a su término, se llegó a nuevas funcionalidades y
• Pedro Díaz Osto General de división retirado
• «A partir de ese año, 2007, y posible-Ejército de Tierra en toda su historia, mente de una manera inadvertida para reconocido en el ámbito empresarial muchos, con la creación del Centro con el primer premio concedido por el de Gestión de la Distribución se pro-Centro Español de Logística en el año duce el que posiblemente sea el ma-2013 por su Proyecto de Mejora en el yor avance en la gestión logística del Apoyo Logístico del Ejército de Tierra».
• 28 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Con esa mezcla de contundencia y re­conocimiento se expresa en el núme­ro 901 de la Revista Ejército, de mayo de 2016, el general Barutell Rubio, hoy director de Asuntos Económicos, so­bre la creación del Centro de Gestión de la Distribución.
• Con esa mezcla de contundencia y re­conocimiento se expresa en el núme­ro 901 de la Revista Ejército, de mayo de 2016, el general Barutell Rubio, hoy director de Asuntos Económicos, so­bre la creación del Centro de Gestión de la Distribución.
• En julio del pasado año se celebró el
• International Symposium 2018 del International Council on Systems Engineering (INCOSE), que tuvo lu­gar en Washington. La relación con el párrafo mencionado de la Revista Ejército reside en que en dicha reu­nión se expuso un trabajo en el que se contaba cómo se hizo esa «revo­lución» de la que la creación del Cen­tro de Gestión de la Distribución fue solo una muestra visible; muy rele­vante, pero solo un resultado entre muchos otros.
• El título del trabajo fue The imple­mentation of a business intelligence platform to leverage the army logis-tics support command’s balanced scorecard – A case study, y se cen­traba en la evolución de los proce­sos de dirección del MALE entre los años 2007 y 2010, con una extensión hasta 2012. La traducción al español podría ser «La implementación de una plataforma de inteligencia em­presarial para aprovechar el cuadro de mando integral (CMI) del Mando de Apoyo Logístico del Ejército. Un caso de estudio». E
• El título del trabajo fue The imple­mentation of a business intelligence platform to leverage the army logis-tics support command’s balanced scorecard – A case study, y se cen­traba en la evolución de los proce­sos de dirección del MALE entre los años 2007 y 2010, con una extensión hasta 2012. La traducción al español podría ser «La implementación de una plataforma de inteligencia em­presarial para aprovechar el cuadro de mando integral (CMI) del Mando de Apoyo Logístico del Ejército. Un caso de estudio». E
• 1
• todos los exigentes y rigurosos fil­tros previos para poder ser presen­tado. Para un ingeniero de sistemas, titulación que lamentablemente no ha cuajado en España, la aceptación y publicación por el INCOSE de un trabajo le aporta un plus de prestigio profesional.
• Los autores fueron tres: Alberto Sols, decano de la Escuela de Arquitectura, Ingeniería y Diseño de la Universidad Europea de Madrid; Raúl Rodríguez, ingeniero de ISDEFE colaborador del MALE y artífice técnico del diseño, y quien firma este artículo.
• En este texto vamos a hablar de las líneas maestras de aquel proyecto y, precisamente por tratarse de un pro­yecto, de cómo encajó en la meto­dología de la dirección y gestión de proyectos.
• Empecemos por la definición de pro­yecto. En mi opinión, la más adecua­da por su brevedad y acierto en lo fundamental es la del Project Mana­gement Institute (PMI), que versa así: «Un proyecto es un esfuerzo tempo­ral que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado úni­co». La temporalidad y la unicidad son dos características fundamen­tales en la definición de un proyec­to. Las tres variables más importan­tes que conforman lo que se conoce como el triángulo del proyecto son:
• Empecemos por la definición de pro­yecto. En mi opinión, la más adecua­da por su brevedad y acierto en lo fundamental es la del Project Mana­gement Institute (PMI), que versa así: «Un proyecto es un esfuerzo tempo­ral que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado úni­co». La temporalidad y la unicidad son dos características fundamen­tales en la definición de un proyec­to. Las tres variables más importan­tes que conforman lo que se conoce como el triángulo del proyecto son:
• En este caso, aunque no se fijó explícitamente un horizonte tempo­ral ni hubo un coste específico, se trató claramente de un proyecto con un desarrollo que se podría calificar como en espiral entre 2007 y 2010.
• Figure
• «Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único»
• «Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único»
• «Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único»
• Además de la mejora de los procesos de dirección del Sistema de Apoyo Logístico que trajo consigo el proyec­to, un efecto derivado muy importante fue el crecimiento del afán de mejora continua, afán que, junto con el saber hacer tradicional de sus cuadros de mando, se mantuvo en los años pos­teriores hasta nuestros días. Y para corroborar esta afirmación sugiero al lector que repase el citado número 901, extraordinario, de mayo de 2016 de esta revista, titulado «La transfor­mación del MALE: hacia una logíst
• El catalizador de esa mejora fue el proyecto antes mencionado, expues­to en Washington, dirigido a la crea­ción y explotación de un cuadro de mando integral que permitiera optimi­zar los siempre escasos recursos hu­manos y materiales a disposición del MALE. La clave residió en la madurez que las tecnologías de la información (TI) habían alcanzado por aquellos años, madurez que hizo posible un salto cualitativo en la dirección de la organización, y en la experiencia que durante años nos aportó la gestión y u
• Figure
• Antes de pasar al detalle de cómo se consiguió el cambio, solo unas breves nociones de dirección de proyectos, enseñanza que en forma de máster se imparte en numerosas universi­dades españolas. Me atrevo a decir que la metodología de la dirección de proyectos es válida en cualquier ámbito laboral, incluido el militar, y muy especialmente en logística.
• 2
• «Cualquier problema logístico en operaciones desemboca al final en un problema de transporte»
• «Cualquier problema logístico en operaciones desemboca al final en un problema de transporte»
• Después, con el título ya en el bolsillo, si se está interesado en convertirse en
• Después, con el título ya en el bolsillo, si se está interesado en convertirse en
• experto en la materia se recomienda optar a una certificación. Personas mucho más cualificadas que yo apun­tan a que la más prestigiosa la otorga el mencionado Project Management Institute (PMI), una asociación profe­sional sin ánimo lucro creada en Es­tados Unidos, concretamente en Fi­ladelfia. Existen dos niveles: el PMP (Project Management Professional) y el CAPM (Certified associated in Project Management). Los conoci­mientos requeridos figuran en el libro PMboK (acrónimo de Project Mana­gement Body of
• Hay que acudir a ambas certificaciones con experiencia y con la firme voluntad de dedicar un esfuerzo importante en tiempo a superarlas, aunque la segun­da es menos trabajosa que la primera. El premio será unirse a un selecto club de más de 200 000 personas en todo el mundo.
• Un aspecto esencial de un proyecto es el equipo que dirige y gestiona el proyecto. Generalmente, el jefe o di­rector tendrá dedicación completa, pero el personal de la oficina técnica podrá estar dedicado total o parcial­mente al proyecto, y ahí reside una de las vulnerabilidades, especialmente en una organización tan jerárquica como es el Ejército: la mezcla en la
• El equipo de proyecto
• El equipo de proyecto
• proporción adecuada de relaciones orgánicas, funcionales y sistemáticas e incluso transversales, adjetivo ahora de moda, requiere habilidad para tener éxito.
• Conviene dividir el ciclo temporal del proyecto en fases o hitos en los que en cada uno se alcancen unos resul­tados, es decir, que termine con un producto o entrega tangible. También hay que mencionar que no existe una manera estándar de organizar un pro­yecto en fases, sino que dependerá de la experiencia y de los conocimientos que tengan el director y el personal de la oficina técnica sobre la materia y sobre la empresa.
• Es frecuente confundir los términos fase y proceso. Los procesos son acti­vidades o trámites relacionados entre sí que se ejecutan con un objetivo. Normalmente suelen ser procesos de: inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
• En cualquier tipo de proyecto hay diez áreas de actuación: preparación e integración, interesados, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, y compras, a las que se aplican reiteradamente los procesos antes mencionados.
• 30 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Según la opinión de diversos expertos en la materia, solo el 17 % terminan con éxito, el 32 % con éxito parcial y el 51 % fallan.
• Según la opinión de diversos expertos en la materia, solo el 17 % terminan con éxito, el 32 % con éxito parcial y el 51 % fallan.
• Si nos preguntamos por las causas más comunes para que fallen encontramos: falta de apoyo y empu­je de la dirección de la organización; el personal que debería estar intere­sado, usuarios y responsables, no se involucra; falta de recursos econó­micos, materiales o humanos; requi­sitos incompletos o modificaciones muy frecuentes; ausencia de una cla­ra definición de los objetivos; falta de capacitación del equipo de proyecto; ausencia de análisis de riesgos; tardía detección de las desviaciones; no se hace g
• Volvamos pues al proyecto del MALE entre el 2007 y el 2010. Se expondrá resumidamente y se mencionarán las lecciones aprendidas, que son fácil­mente relacionables con los fallos enumerados.
• Como se dijo, el trabajo presentado en el INCOSE se centró en cómo se hizo antes de qué se consiguió. Estoy seguro de que el lector conoce sobra­damente la mejora en espiral de los procesos logísticos desde el 2007 y por eso únicamente voy a mencionar algunos hitos que lo hicieron posible: después del Centro de Gestión de la Distribución (CGD), creación del Centro de Gestión de Mantenimiento (CGMT), del Centro de Gestión de Transporte (CGTP) y del Centro de Control de Material; integración de todos ellos en
• Como se dijo, el trabajo presentado en el INCOSE se centró en cómo se hizo antes de qué se consiguió. Estoy seguro de que el lector conoce sobra­damente la mejora en espiral de los procesos logísticos desde el 2007 y por eso únicamente voy a mencionar algunos hitos que lo hicieron posible: después del Centro de Gestión de la Distribución (CGD), creación del Centro de Gestión de Mantenimiento (CGMT), del Centro de Gestión de Transporte (CGTP) y del Centro de Control de Material; integración de todos ellos en
• Gestión de Apoyo Logístico (CEGAL); desaparición del concepto «escalo­namiento» en el SALE y aparición del concepto «red»; consolidación de las RMA (relaciones de material asigna­do) en contraposición a las «plantillas de material»; y todo ello condujo a una sustancial transformación orgánica y de procedimientos en el MALE a par­tir de 2010.
• El cambio hizo posible que poco tiempo después se pudiera empezar a hablar de una logística integrada y se avanzara hacia una logística proactiva.
• La tríada datos-información-conoci­miento se puede visualizar como una pirámide, pero también como una espiral. Si nos decantamos por esta última, se puede decir que el ciclo o tiempo de transformación de los da­tos en información y la incorporación de esta a la organización en forma de conocimiento se redujo acelera­damente. Como efecto accesorio, pero muy importante, la visualización y puesta a disposición de las partes interesadas en el proyecto de un cau­dal cada vez mayor de información, permitió detec
• Para entrar en materia sobre el artículo para el INCOSE, hay que situarse poco antes de ese proceso y recordar algunos ejemplos concre­tos que nos mostraban lo lejos que estábamos de la eficiencia. Esta si­tuación no era achacable al personal, que en el área de logística siempre se ha distinguido por su dedicación y conocimientos.
• En cualquier tipo de proyecto hay diez áreas de actuación: preparación e integración, interesados, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, y compras
• En cualquier tipo de proyecto hay diez áreas de actuación: preparación e integración, interesados, alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, y compras
• El problema estaba, en mi opinión, en que la organización no se había enfo­cado adecuadamente hacia los datos, por lo que al ser estos deficientes era imposible obtener resultados valio­sos, amén del tiempo que se tardaba en llegar a ellos.
• El problema estaba, en mi opinión, en que la organización no se había enfo­cado adecuadamente hacia los datos, por lo que al ser estos deficientes era imposible obtener resultados valio­sos, amén del tiempo que se tardaba en llegar a ellos.
• Ya con el teniente general Arregui como jefe del MALE, se dieron pasos muy importantes en la buena dirección. Recuerdo el trabajo de diagnóstico de la situación del MALE encargado a IS­DEFE basado en el concepto CMMI (Capability Maturity Model Integra­tion) de una organización.
• Pero fue su sucesor, el teniente gene­ral Romay, quien impulsó decidida­mente el cambio con una orden que hizo fortuna en el MALE: «No sé adón­de quiero llegar, pero sé que la situa­ción actual es inasumible».
• Con su etapa al frente del MALE y la del siguiente JEMALE, el teniente ge­neral De la Calle, se corresponde este trabajo. Fue mérito de ambos el éxito en el cambio.
• Un paso previo muy importante fue un recuento de inventario de todos los al­macenes importantes del Ejército que hizo posible tratar con datos fiables de existencias debidamente identificadas y catalogadas.
• Como botones de muestra de lo mu­cho que había que mejorar, sirva que a principios de 2007 se detectó que a pesar de haber comprado 1,5 trajes de agua por efectivo, un tercio de es­tos no lo tenían; desde la solicitud de un artículo hasta su recepción por la unidad pasaban de media más de 50 días, sin que se tuviera visibilidad cla­ra de los tiempos intermedios, se en­vió un motor de BMR a una unidad en operaciones con los datos aparente­mente correctos, tanto los de la peti­ción como los de recogida y emba
• Como botones de muestra de lo mu­cho que había que mejorar, sirva que a principios de 2007 se detectó que a pesar de haber comprado 1,5 trajes de agua por efectivo, un tercio de es­tos no lo tenían; desde la solicitud de un artículo hasta su recepción por la unidad pasaban de media más de 50 días, sin que se tuviera visibilidad cla­ra de los tiempos intermedios, se en­vió un motor de BMR a una unidad en operaciones con los datos aparente­mente correctos, tanto los de la peti­ción como los de recogida y emba
• mayor. No se habían fijado sistemáti­camente indicadores (KPI, acrónimo en inglés que será como los denomi­nemos en adelante), quizás la caren­cia más notable. Se podía decir sin temor a equivocarse que, aun cuan­do el uso intensivo diario de ordena­dores era el común denominador de la organización, de alguna manera se funcionaba, en lo que al flujo de infor­mación se refería, como si se traba­jara desde islas apenas conectadas con débiles puentes construidos con el SIGLE.
• Seguro que el lector puede añadir infi­nidad de ejemplos como estos a la lista.
• Teníamos el compromiso de la direc­ción, la adhesión de los cuadros de mando intermedios del MALE y del personal de sus órganos logísticos, poseíamos el capacitador, que no fue otro que ISDEFE, y nos faltaba la he­rramienta. En efecto, existían en el mercado plataformas de business in­telligence (BI) suficientemente poten­tes, aunque requerían una experien­cia y pericia notables en su manejo. Se eligió la IBM Cognos Business Intelli­gence Suite (en el 2016 se cambió por POWER Business Intelligence Desk­top
• Quizás aquel dicho que conocimos en la Escuela de Estado Mayor, hoy Escuela de Guerra, los que ya tene­mos el pelo blanco («Cualquier pro­blema logístico en operaciones des­emboca al final en un problema de transporte») deba ser sustituido por este otro: «La solución para cualquier problema logístico pasa por la velo­cidad de respuesta, y para que esta sea alta, la visibilidad sobre recursos y actividades debe ser total, como hace doce años dije en un foro de AESMIDE».
• RESUMEN DEL PROYECTO Y LAS LECCIONES APRENDIDAS
• RESUMEN DEL PROYECTO Y LAS LECCIONES APRENDIDAS
• Duró desde el 2007 hasta el 2010. Tuvo, para los que estuvimos involu­crados en él, dos fases mostradas en la figura 1.
• Fase 1
• Durante la primera fase se construyó el cuadro de mando integral del MALE y se aprendió cómo explotarlo con ayuda de la plataforma de BI.
• En ese período se lanzó la iniciativa por medio de relaciones funcionales, cuidando mucho desde el principio no entrar en conflicto con las relaciones jerárquicas.
• La oficina de BI tuvo la composición que se puede ver en la figura 2.
• La oficina de BI tuvo la composición que se puede ver en la figura 2.
• La capacitación, tanto del perso­nal militar (oficiales del MALE) como del civil (BI Team) se consiguió me­diante seminarios. No fue fácil aunar pericia en ETL (acrónimo de Extract, Transform and Load) y en DW.
• El CMI fue desarrollado siguiendo la metodología de Kaplan y Norton pero adaptado al sector público, lo que significó que la perspectiva financiera, tan importante en la empresa privada, aquí se trató como «posibilitador».
• Significó un cambio cultural en la for­ma en que se fijaban los objetivos de­rivados de los planes del EME y en la forma de procesar la información para tomar decisiones, a la vez que mejo­raba sensiblemente la calidad de los datos logísticos.
• Una tarea muy importante es el acier­to en la identificación de objetivos y su relación con los indicadores. Des­pués de varias revisiones se obtuvo un mapa de 15 objetivos estratégicos y más de 30 KPI, que fueron depurados y reducidos a 25. Algunos estaban con­ceptualmente subordinados a otros, aunque eran independientes en el CMI.
• Otro paso importante relacionado con la gradualidad de la implantación
• Figure
• Figura 1
• Figura 1
• 32 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Figure
• Figura 2. La oficina de Business Intelligence (BI) en el MALE
• Figura 2. La oficina de Business Intelligence (BI) en el MALE
• fue la subida de los límites mínimos de cumplimiento de los indicadores, según se consideraba que existía una masa crítica suficiente.
• «La solución para cualquier problema logístico pasa por la velocidad de respuesta, y para que esta sea alta la visibilidad sobre recursos y actividades debe ser total»
• «La solución para cualquier problema logístico pasa por la velocidad de respuesta, y para que esta sea alta la visibilidad sobre recursos y actividades debe ser total»
• «La solución para cualquier problema logístico pasa por la velocidad de respuesta, y para que esta sea alta la visibilidad sobre recursos y actividades debe ser total»
• Casi tan importante como identifi­car KPI adecuados es acertar con
• Casi tan importante como identifi­car KPI adecuados es acertar con
• la manera de presentarlos, y la «se­maforización» ayudó mucho en la di­seminación de los métodos y proce­dimientos del CMI: azul (excelente), verde (bien), amarillo (regular), rojo (hay que tomar medidas). Una máxi­ma hizo fortuna: «Si quieres mejorar un proceso, mídelo».
• La información sobre el grado de cumplimiento de indicadores se presentaba con inmediatez y con el nivel de agregación que se deseara: para todo el Ejército o por batallones; para todos los materiales, para una familia o para un sistema concreto. Como imagen gráfica se solía de­cir en el MALE que era como si la misma tarta fuera cortada en capas horizontales, por ejemplo, las unida­des, o en porciones, los materiales, o mezclando ambas: situación de una familia de materiales en una unidad. Hoy es lo habitua
• LA PLATAFORMA DE BUSINESS INTELLIGENCE
• LA PLATAFORMA DE BUSINESS INTELLIGENCE
• Para la puesta en marcha de la plataforma por parte de los asesores de ISDEFE se contó con el apoyo de
• Para la puesta en marcha de la plataforma por parte de los asesores de ISDEFE se contó con el apoyo de
• los responsables de la asistencia técnica en el MALE, que colaboraron desde el principio con el proyecto.
• La carga de trabajo principal de esta actividad fue desarrollar procesos de extracción, transformación y carga (ETL) para cargar el almacén de datos (Data Warehouse) desde distintos orígenes de datos, crear modelos multidimensionales (cubos) y diseñar informes y paneles. To­das estas actividades se centra­ron en automatizar los KPI estable­cidos en el CMI. Para la extracción de datos se enlazó con los adminis­tradores funcionales y técnicos de las aplicaciones de origen: SIGLE, Gestión de Personal y Adminis
• Fase 2. Validación. Difusión y superación de las barreras culturales y organizativas
• El gráfico de la figura 3 es suficien­temente explicativo de los procesos y actividades que se llevaron a cabo.
• Se potenciaron el autoaprendizaje y los canales de comunicación direc­ta (correo electrónico y teléfono) que
• La creación del Centro de Gestión de la Distribución fue el mascarón de proa de una revolución silenciosa en la manera de trabajar en el área de logística, impulsada desde el MALE
• La creación del Centro de Gestión de la Distribución fue el mascarón de proa de una revolución silenciosa en la manera de trabajar en el área de logística, impulsada desde el MALE
• facilitaban respuestas a dudas, su­gerencias, nuevas necesidades, etc. Una vez finalizada la entrada en servi­cio y la fase 1, fue clave difundir la so­lución, superar las barreras cultura­les y organizativas, volvemos otra vez al concepto de dependencia orgáni­ca, y validar la bondad de la platafor­ma de BI desarrollada, modificándola
• facilitaban respuestas a dudas, su­gerencias, nuevas necesidades, etc. Una vez finalizada la entrada en servi­cio y la fase 1, fue clave difundir la so­lución, superar las barreras cultura­les y organizativas, volvemos otra vez al concepto de dependencia orgáni­ca, y validar la bondad de la platafor­ma de BI desarrollada, modificándola
• según fuera necesario (y en la medi­da de lo posible) por razones técnicas
• o culturales.
• Se realizaron numerosos talleres con asistencia de analistas militares.
• La difusión de alertas y de informes periódicos por correo electrónico,
• La difusión de alertas y de informes periódicos por correo electrónico,
• además de facilitar el acceso directo a la plataforma de BI, resultó de gran utilidad para convencer de la bondad del proyecto.
• El control se ejerció, como suele ser habitual, con una comisión directiva formada por las autoridades del MALE y una comisión ejecutiva dirigida por el general SEGENMALE.
• El control se ejerció, como suele ser habitual, con una comisión directiva formada por las autoridades del MALE y una comisión ejecutiva dirigida por el general SEGENMALE.
• La última etapa de esta fase estuvo centrada en conseguir la consolida­ción del proyecto. Fue muy estimu­lante comprobar que después de añadir una mejora consecuencia de la opinión de los usuarios, aunque fuera de pequeño alcance, se perci­bía un efecto multiplicador por la ex­tensión a nuevos usuarios. Incluso se comenzó a debatir sobre cómo rela­cionar los objetivos de planificación económica con la asignación pre­supuestaria en función de los KPI.
• Figure
• Figura 3. Procesos y actividades durante la fase de validación. Difusión y superación de las barreras culturales y organizativas
• 34 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Figure
• Lamentablemente ese aspecto no se desarrolló y me da la impresión de que, a día de hoy, sigue siendo una oportunidad de mejora.
• Lamentablemente ese aspecto no se desarrolló y me da la impresión de que, a día de hoy, sigue siendo una oportunidad de mejora.
• Fase 3
• A partir de 2010, con los siempre limi­tados recursos humanos, se decidió lanzar una tercera fase de extensiones para apoyar determinados procesos de toma de decisiones. Estas nuevas necesidades no siempre estaban directamente relacionadas con el es­tablecimiento de KPI en el CMI, pero eran relevantes para mejorar la ges­tión de los recursos o problemas muy específicos.
• Los pasos y actividades más rele­vantes seguidas durante la fase 3 están representados por el siguiente diagrama de flujo, como se muestra en la figura 4.
• Las extensiones más significati­vas que se desarrollaron a partir de 2010, y que el lector conoce­rá sobradamente, fueron: puesta a disposición de la abundante infor­mación del CMI a toda la cadena de mando; capacidades de auto­servicio del usuario final (modela­do y consultas); modelo predictivo para las pruebas de vigilan­cia de munición; observatorio de disponibilidad para operaciones; y punto de partida del modelo para la
• Las extensiones más significati­vas que se desarrollaron a partir de 2010, y que el lector conoce­rá sobradamente, fueron: puesta a disposición de la abundante infor­mación del CMI a toda la cadena de mando; capacidades de auto­servicio del usuario final (modela­do y consultas); modelo predictivo para las pruebas de vigilan­cia de munición; observatorio de disponibilidad para operaciones; y punto de partida del modelo para la
• adquisición de repuestos basado en la disponibilidad operativa (RBS).
• LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES
• LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES
• Simplemente se enumerarán, para no alargar en exceso el artículo:
• —
• —
• —
• Compromiso y apoyo de la alta di­rección. Sin lugar a dudas, la con­dición necesaria por excelencia.
• —
• —
• Que verdaderamente se involucre a todos los interesados.
• —
• —
• Enfoque gradual para el diseño y desarrollo del CMI y la plataforma de BI.
• —
• —
• Validación de cada nuevo proce­so.
• —
• —
• Comunicación, quizás la piedra angular del proyecto.
• —
• —
• Visualización, .transformando números y figuras en propieda­des espaciales y convirtiendo los datos en marcas en un gráfico.
• —
• —
• Capacidad técnica del equipo de ingeniería de CMI-BI.
• —
• —
• Entrenamiento y soporte con pro­gramas de capacitación y entrena­miento (niveles inicial y avanzado).
• —
• —
• Infraestructura y .software; hay que buscar la mayor simplicidad posible en las soluciones.
• —
• —
• Calidad de los datos. Uso de la máxima: «En caso de información relevante pero inconsistente, busque un camino para transfor­marla e integrarla en una fuente de datos fiable o evitarla».
• Figura 4. Fase 3. Extensiones
• Animo al lector a comprobar la estre­cha relación de estas lecciones con la corrección de los fallos más extendi­dos en la dirección de proyectos antes enumerados.
• Terminamos como empezamos: vol­viendo a las palabras del general Barutell. En mi opinión, la creación del Centro de Gestión de la Distribu­ción fue el mascarón de proa de una revolución silenciosa en la manera de trabajar en el área de logística, impul­sada desde el MALE con duración ini­cial de tres años, 2007-2010, que per­mitió avanzar hacia la «utopía» de una logística integrada y proactiva.
• NOTAS
• NOTAS
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• La idea de aplicar los conceptos y metodología del cuadro de mando integral (y algo más tarde la de los mapas estratégicos), tan en boga en aquellos años en el mundo em­presarial y en muchos organismos públicos, y su aplicación al MALE, la puede encontrar el lector desa­rrollada en el artículo «El cuadro de mando integral, poderosa he­rramienta de dirección del SALE», publicado en el número 826 de enero/febrero de 2010 de esta re­vista.
• 2.
• 2.
• El autor tuvo oportunidad en su vida profesional de asistir a uno de ellos, aunque una vez obtenido el título no se presentó a la certificación.■
• EL DOMINIO DE UN SEGUNDO IDIOMA
• La adquisición de un nuevo idioma es una empresa que requiere de un esfuerzo constante, al que hay que añadir una idea clara del objetivo que se pretende alcanzar, condición sin la cual el aprendizaje de la nueva lengua nunca será del todo efectivo. En el artículo el autor dedica especial atención a la práctica diaria del idioma que se pretende adquirir, señalando este aspecto como algo fundamental en todo el proceso de aprendizaje
• La adquisición de un nuevo idioma es una empresa que requiere de un esfuerzo constante, al que hay que añadir una idea clara del objetivo que se pretende alcanzar, condición sin la cual el aprendizaje de la nueva lengua nunca será del todo efectivo. En el artículo el autor dedica especial atención a la práctica diaria del idioma que se pretende adquirir, señalando este aspecto como algo fundamental en todo el proceso de aprendizaje
• Víctor Manuel Caride Abalde Coronel de Infantería
• INTRODUCCIÓN
• INTRODUCCIÓN
• El dominio de una segunda lengua dis­tinta de la materna fue siempre un tema de debate dentro de la comunidad cien­tífica para determinar a qué edad habría que iniciar dichos estudios con el fin úl­timo de llegar al bilingüismo o dominio total de las dos lenguas.
• Hasta hace relativamente poco se con­sideraba que la mejor edad para afron­tar tal reto se encontraba en torno a los 5 o 6 años, pero estudios recientes ha­blan de una nueva edad efectiva que amplía considerablemente dicho es­pacio temporal.
• Con la experiencia adquirida tras cin­co años de dirección de cursos de idio­mas, dentro de la EGE, quiero resaltar con este artículo la importancia de tal descubrimiento y a la vez plasmar, con
• Con la experiencia adquirida tras cin­co años de dirección de cursos de idio­mas, dentro de la EGE, quiero resaltar con este artículo la importancia de tal descubrimiento y a la vez plasmar, con
• la perspectiva que da la distancia, lo que, producto de esa experiencia, con­sidero que da la efectividad en la ad­quisición de un segundo idioma.
• SOBRE LOS NUEVOS ESTUDIOS
• SOBRE LOS NUEVOS ESTUDIOS
• Según los autores de este nuevo estu­dio, basado en la evidencia sobre un test aplicado a más de dos tercios de un millón de hablantes del inglés como segunda lengua, la edad efectiva para el dominio total de una segunda len­gua sería desde los 10 años hasta los 17 o 18 años, que comienza a declinar.
• 1
• Siempre se ha comentado la facilidad de los niños para el aprendizaje de un segundo idioma debido a la plastici­dad de sus cerebros, lo que les hace más capaces para adaptarse y res­ponder de forma efectiva a la acumu­lación de la información que conlleva el conocimiento de un nuevo idioma. Este aprendizaje de una segunda len­gua, como toda enseñanza, conlleva cambios en los circuitos neuronales que, como señala el estudio, solo se­rán verdaderamente efectivos en esa
• Siempre se ha comentado la facilidad de los niños para el aprendizaje de un segundo idioma debido a la plastici­dad de sus cerebros, lo que les hace más capaces para adaptarse y res­ponder de forma efectiva a la acumu­lación de la información que conlleva el conocimiento de un nuevo idioma. Este aprendizaje de una segunda len­gua, como toda enseñanza, conlleva cambios en los circuitos neuronales que, como señala el estudio, solo se­rán verdaderamente efectivos en esa
• temprana edad de suma plasticidad del cerebro.
• Además, el estudio señala también otros factores que predisponen a este joven colectivo para el dominio total de esa segunda lengua, como sería su disposición natural para practi­car y hacer nuevas cosas sin el temor a hacer el ridículo en dicho proceso, aspecto que, con el paso de los años, nos hace más cautos y reservados; y el relativo dominio del idioma materno también le ayudará en ese proceso, ya que la tendencia será abordar el nue­vo idioma como una página en blanco sin lugar a comparaciones entre e
• Además, el estudio señala también otros factores que predisponen a este joven colectivo para el dominio total de esa segunda lengua, como sería su disposición natural para practi­car y hacer nuevas cosas sin el temor a hacer el ridículo en dicho proceso, aspecto que, con el paso de los años, nos hace más cautos y reservados; y el relativo dominio del idioma materno también le ayudará en ese proceso, ya que la tendencia será abordar el nue­vo idioma como una página en blanco sin lugar a comparaciones entre e
• De este modo, según el estudio, la edad ideal para llegar al bilingüismo sería comenzar el aprendizaje como máximo a la edad de 10 años. Según los autores, si se empieza unos años más tarde, digamos 12 o 13 años, di­chos hablantes conseguirían un buen dominio de esa segunda lengua, pero probablemente nunca llegarían al máximo de fluidez en la misma.
• 36 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Hablar de bilingüismo o de fluidez máxima en un segundo idioma implica la máxima destreza en los rasgos puros de comprensión y expresión en dicho idioma, que incluyen las habilidades de compresión oral (CO), comprensión escrita (CE), expresión oral (EO) y ex­presión escrita (EE). De este modo, el bilingüe salta con suma facilidad de un idioma a otro sin experimentar ningún tipo de brecha en su comunicación.
• Hablar de bilingüismo o de fluidez máxima en un segundo idioma implica la máxima destreza en los rasgos puros de comprensión y expresión en dicho idioma, que incluyen las habilidades de compresión oral (CO), comprensión escrita (CE), expresión oral (EO) y ex­presión escrita (EE). De este modo, el bilingüe salta con suma facilidad de un idioma a otro sin experimentar ningún tipo de brecha en su comunicación.
• Pero adquirir un idioma no implica que tengamos que llegar todos al grado máximo de destreza en el mismo, ya que, dependiendo de las aspiraciones de cada uno, el nivel de dominio puede ir desde el grado más básico o de su­pervivencia en el idioma hasta el gra­do más avanzado, con un dominio cul­to del mismo. Como todos sabemos, en concreto en los ejércitos, aplicando normativa OTAN, la evaluación de di­cho dominio abarca desde el nivel de supervivencia hasta el de experto, pa­sando por el funcional y profes
• 2
• Para el aprendizaje de un idioma en edad adulta el estudio también señala que los resultados serán mucho me­jores si dicho aprendizaje se hace en un ambiente de plena inmersión con el idioma que se va a adquirir, de for­ma que moverse al país de habla del idioma sería la solución ideal y, si no es posible, tratar de mimetizar dicha inmersión en el lugar de estudio.
• No obstante, son muchos los retos que hay debe enfrentar un adulto en el aprendizaje de una segunda lengua. Fruto de la experiencia y de la práctica docente, puedo asegurar que si dichos retos no son enfocados con claridad y determinación conducennormalmen­te a la desmotivación y el abandono.
• RETOS QUE DEBE ENFRENTAR UN ADULTO EN EL ESTUDIO DE UN SEGUNDO IDIOMA
• RETOS QUE DEBE ENFRENTAR UN ADULTO EN EL ESTUDIO DE UN SEGUNDO IDIOMA
• Adquirir un idioma en edad adulta significa perder en gran medida to­das las ventajas señaladas para la ni­ñez en el aprendizaje del mismo, por lo que el adulto las tendrá que com­pensar con una serie de principios en­tre los que destacarían los siguientes: claridad de ideas y objetivos, determi­nación, persistencia y dedicación.
• La claridad de ideas y objetivos implica determinar para qué queremos estu­diar dicho idioma y si nos va compen­sar el esfuerzo y la dedicación emplea­do en ello. A modo de aclaración, en este punto tenemos que tener muy cla­ro que adquirir un vocabulario básico y ponerlo en práctica en el nuevo idioma puede ser relativamente sencillo, pero a medida que vayamos profundizando en el estudio del idioma la progresión será cada vez más lenta, lo que puede llegar a ser un hándicap para la consecución del objetivo
• Figure
• El aprendizaje de un segundo idioma debe comenzar a edades tempranas
• El aprendizaje de un segundo idioma debe comenzar a edades tempranas
• Los resultados serán mucho mejores si dicho aprendizaje se hace en un ambiente de plena inmersión con el idioma que se va a adquirir
• Los resultados serán mucho mejores si dicho aprendizaje se hace en un ambiente de plena inmersión con el idioma que se va a adquirir
• Los resultados serán mucho mejores si dicho aprendizaje se hace en un ambiente de plena inmersión con el idioma que se va a adquirir
• Este esfuerzo significará sobre todo trabajo duro y tiempo, lo que requiere una decidida determinación para po­ner todos los medios a nuestro alcan­ce para la consecución del objetivo y una fuerte persistencia para no desfa­llecer en el empeño.
• La dedicación al estudio del idioma por supuesto que vendrá muy ligado con el idioma y el objetivo propues­to. En este caso, y con el inglés como modelo de ejemplo, pasar de un nivel preintermedio a un buen nivel de do­minio del mismo exigiría unas 2 000 horas de trabajo con el idioma, de las cuales solo la cuarta parte sería de clase con un profesor nativo, y el res­to estarían repartidas entre el estudio, la atención personal y la práctica del idioma en un ambiente de inmersión cuanto más puro mejor.
• 3
• Figure
• El aprendizaje efectivo del nuevo idioma requiere que este se haga de forma equilibrada, esto es, dedicando la misma atención tanto a las habilidades de comprensión como a las productivas
• El aprendizaje efectivo del nuevo idioma requiere que este se haga de forma equilibrada, esto es, dedicando la misma atención tanto a las habilidades de comprensión como a las productivas
• Según la práctica docente, el apren­dizaje efectivo del nuevo idioma re­quiere que este se haga de forma equilibrada, esto es, dedicando la misma atención tanto a las habili­dades de comprensión como a las productivas, y que dentro de lo posi­ble se haga de la forma más directa, buscando eficaces entornos de in­mersión que hagan trabajar el nuevo idioma con el menor recurso posible a la lengua materna.
• Un problema añadido a todo esto, so­bre todo en la edad adulta, es que di­cho estudio lo tendremos que com­patibilizar normalmente con el trabajo diario realizado, por lo que el tiempo dedicado y la calidad del mismo pue­den no ser del todo eficaces en su gran mayoría.
• CÓMO AFRONTAR DICHOS RETOS. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS
• CÓMO AFRONTAR DICHOS RETOS. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS
• Desde la experiencia en la dirección de cursos de idiomas puedo seña­lar que la claridad de ideas y la de­terminación en el aprendizaje del nuevo idioma son, a mi modo de ver,
• Desde la experiencia en la dirección de cursos de idiomas puedo seña­lar que la claridad de ideas y la de­terminación en el aprendizaje del nuevo idioma son, a mi modo de ver,
• determinantes en el éxito de la empre­sa. Si bien es cierto que hay personas mejor dotadas para la adquisición de una nueva lengua, y también que de­pendiendo de la lengua materna nos puede ser más fácil adquirir una se­gunda lengua con raíz común, lo que se puede asegurar es que el aprendi­zaje de esta segunda lengua no tie­ne una limitación temporal, ya que se prolongará a lo largo de toda nuestra existencia si lo que nos hemos pro­puesto es adquirir una buena fluidez en dicho idioma.
• La falta de continuidad en la prácti­ca del idioma es uno de los errores más comunes en el aprendizaje efec­tivo del mismo. Este error tan común produce que, después de un esfuerzo enorme como puede ser la realización de un curso intensivo en el idioma de estudio, a los dos o tres meses de su finalización, si no se ha continuado con la práctica del mismo, lo normal es que se vuelva al punto de partida de inicio del curso.
• Otro factor determinante para un aprendizaje efectivo del idioma será conseguir un plan de estudio equili­brado. Todos los estudios lo señalan como el principal factor de fracaso en la enseñanza de idiomas en los sistemas educativos reglados. Un plan de estudio equilibrado requie­re que se trabajen tanto las habilida­des de comprensión del idioma (CO y CE) como las habilidades produc­tivas (EO y EE), y complementar todo ello con una revisión continua sobre todo lo adquirido para identificar y corregir error
• Figure
• La claridad de ideas y la determinación en el aprendizaje del nuevo idioma son determinantes en el éxito de la empresa
• La claridad de ideas y la determinación en el aprendizaje del nuevo idioma son determinantes en el éxito de la empresa
• La tendencia habitual en la mayoría de los planes de estudio es primar las habilidades de comprensión, ya que con los avances tecnológicos actuales pueden ser perfectamente autodidactas y desatender casi por completo las habilidades de produc­ción, entre otras cosas porque son las más exigentes y demandan por fuerza la presencia de un profesor nativo o bilingüe para que nos ayu­de y nos facilite la labor de revisión y corrección en nuestra expresión en el nuevo idioma. También quie­ro señalar que la compren
• La tendencia habitual en la mayoría de los planes de estudio es primar las habilidades de comprensión, ya que con los avances tecnológicos actuales pueden ser perfectamente autodidactas y desatender casi por completo las habilidades de produc­ción, entre otras cosas porque son las más exigentes y demandan por fuerza la presencia de un profesor nativo o bilingüe para que nos ayu­de y nos facilite la labor de revisión y corrección en nuestra expresión en el nuevo idioma. También quie­ro señalar que la compren
• 4
• Estas habilidades de producción se desarrollan muy mal en una clase de más de ocho o diez alumnos; de ahí el fracaso de los sistemas de es­tudio en la enseñanza reglada. Por ello, para un aprendizaje efectivo la situación ideal sería la de clases intensivas profesor-alumno, y a lo sumo clases de seis alumnos, todos con el mismo nivel de idioma, donde el grueso del programa se desarro­llase en el campo de las habilidades productivas.
• Trabajar las habilidades productivas implica soltarse en el nuevo idioma sin los temores clásicos que atena­zan tanto a los adultos como el miedo a hacer el ridículo, a cometer un error, a no encontrar la palabra adecuada, etc. Sobre ello hay que decir que la práctica de un nuevo idioma lleva apa­rejada la necesidad de cometer erro­res. Cometiendo errores es como de
• 38 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• verdad se aprende, cerrando de esta manera el ciclo de error-corrección que establecíamos mediante la revi­sión, dentro de lo que llamamos un plan de estudio equilibrado.
• verdad se aprende, cerrando de esta manera el ciclo de error-corrección que establecíamos mediante la revi­sión, dentro de lo que llamamos un plan de estudio equilibrado.
• Cuando hablamos de soltarse en el nuevo idioma también estamos seña­lando implícitamente que la tendencia tiene que ser a pensar de forma direc­ta en el nuevo idioma y huir de la apro­ximación indirecta al mismo a través de la lengua materna, error por otro lado muy común entre los estudiantes adultos. La práctica en el nuevo idio­ma será la que nos dé la confianza en el mismo, por lo que habrá que bus­car situaciones en la vida real donde aplicar los conocimientos adquiridos.
• Dentro de nuestro plan de estudio para el aprendizaje efectivo de la nue­va lengua tenemos que saber que, aunque la gramática constituye la base sobre la que se construirá todo el edificio, será el vocabulario el que nos dé la clave para ganar en fluidez y confianza. La gramática nos da las reglas para articular las frases, pero solo con el juego discursivo que ofre­ce un vocabulario amplio llegaremos a sentirnos cómodos en el manejo del nuevo idioma.
• En cuanto al tiempo dedicado al es­tudio del nuevo idioma, recientes es­tudios de investigación en psicología cognitiva y educacional señalan como más efectiva la práctica de las diferen­tes destrezas o habilidades en sesio­nes cortas. Siguiendo este principio de fragmentación, un ejemplo prác­tico lo encontraríamos realizando se­siones de no más de 20 minutos que combinaran las destrezas de com­prensión oral y escrita, y expresión oral y escrita. También señalan la im­portancia de cambiar de escenarios, ta
• Por último, quiero señalar una serie de situaciones que hay que evitar para sacarle el máximo provecho a nuestro tiempo de estudio, como pueden ser ponerse a estudiar estando cansados, tras una jornada dura de trabajo; tra­tar de estudiar en estados de fuerte ansiedad o estrés; estudiar por horas sin interrupción; y tratar de hacer más de una cosa a la vez, como puede ser
• Por último, quiero señalar una serie de situaciones que hay que evitar para sacarle el máximo provecho a nuestro tiempo de estudio, como pueden ser ponerse a estudiar estando cansados, tras una jornada dura de trabajo; tra­tar de estudiar en estados de fuerte ansiedad o estrés; estudiar por horas sin interrupción; y tratar de hacer más de una cosa a la vez, como puede ser
• estudiar y estar pendiente del móvil. Todos estos factores actúan como in­hibidores de la memoria, con nulos re­sultados para la adquisición de la nue­va y profusa información que requiere el dominio del nuevo idioma.
• La comprensión oral, y con ello la práctica de dicha comprensión, es una forma muy efectiva de mejorar nuestra confianza en el nuevo idioma
• La comprensión oral, y con ello la práctica de dicha comprensión, es una forma muy efectiva de mejorar nuestra confianza en el nuevo idioma
• La comprensión oral, y con ello la práctica de dicha comprensión, es una forma muy efectiva de mejorar nuestra confianza en el nuevo idioma
• CONCLUSIONES
• CONCLUSIONES
• La adquisición de un nuevo idioma es una empresa que requiere un es­fuerzo constante donde, al igual que si dejamos de regar una planta esta se seca, lo mismo pasará con la nue­va lengua adquirida, donde la falta de práctica diaria por fuerza nos llevará a su pérdida parcial o total.
• Tanto para los que se inician en el nue­vo idioma como para todos aquellos iniciados sin un verdadero objetivo,
• Tanto para los que se inician en el nue­vo idioma como para todos aquellos iniciados sin un verdadero objetivo,
• hay que señalar que solo con un ob­jetivo claro encontrarán el propósi­to para un aprendizaje efectivo de la nueva lengua.
• El aprendizaje efectivo en la nueva lengua conlleva un plan de estudio equilibrado donde se combinen efi­cazmente tanto las habilidades de comprensión como las habilidades de expresión o productivas, sin olvi­darnos del necesario repaso y recapi­tulación de todo lo adquirido.
• El dominio de la nueva lengua solo se adquirirá con la práctica diaria de la misma. Crear un hábito de aprendiza­je diario pasará por encontrar el mo­mento y la ocasión a las necesidades y circunstancias de cada uno.
• NOTAS
• NOTAS
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• Publicado en el Journal Cognition bajo el título «A critical period for second language acquisition».
• 2.
• 2.
• El STANAG 6001 es el que marca la normativa para el desarrollo de las pruebas de evaluación de idio­mas.
• 3.
• 3.
• Para hacernos una idea, un nivel preintermedio es el que tiene nor­malmente un alumno de la ense­ñanza reglada al terminar sus estu­dios de bachiller, donde ha tenido el inglés como segunda lengua de estudio. En el ámbito militar esta­ríamos hablando de un nivel fun­cional según el STANAG 6001.
• 4.
• 4.
• La comunicación siempre empie­za por el oído, por eso si somos capaces de entender todo a la primera aumentará grandemente nuestra confianza.■
• Figure
• Será el vocabulario el que nos dé la clave para ganar en fluidez y confianza
• Será el vocabulario el que nos dé la clave para ganar en fluidez y confianza
• WARGAMING: UNA HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO
• El objeto del artículo es poner de manifiesto la relevancia que el wargaming está llamado a desempeñar en el proceso de planeamiento operativo en los niveles táctico y operacional, así como en escenarios no convencionales, en los que esta herramienta no está aun suficientemente desarrollada. Asimismo, se remarca sus posibilidades de empleo en otros campos del ámbito militar, como el de la instrucción y adiestramiento y en los procesos de planeamiento de obtención de capacidades
• El objeto del artículo es poner de manifiesto la relevancia que el wargaming está llamado a desempeñar en el proceso de planeamiento operativo en los niveles táctico y operacional, así como en escenarios no convencionales, en los que esta herramienta no está aun suficientemente desarrollada. Asimismo, se remarca sus posibilidades de empleo en otros campos del ámbito militar, como el de la instrucción y adiestramiento y en los procesos de planeamiento de obtención de capacidades
• In the whole range of human activities, war most
• In the whole range of human activities, war most
• Francisco José Marcos Martín Teniente coronel de Artillería DEM
• INTRODUCCIÓN
• INTRODUCCIÓN
• El objeto de este artículo es poner en valor el wargaming como herramien­ta fundamental de todo proceso de planeamiento operativo. También ve­remos que el wargaming tiene impor­tantes aplicaciones en otros procesos de interés militar.
• EL WARGAMING COMO HERRAMIENTA EN LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO OPERATIVO
• EL WARGAMING COMO HERRAMIENTA EN LOS PROCESOS DE PLANEAMIENTO OPERATIVO
• De acuerdo con nuestros planes de adiestramiento desarrollamos ejer­cicios para mantener las unidades en un nivel de preparación adecua­do. Dada la dificultad de organizar ejercicios a partir de determinado nivel, tal como brigada o división, la prioridad se centra normalmente en adiestrarse en los métodos y proce­dimientos.
• closely resembles a game of cards
• closely resembles a game of cards
• Clausewitz
• En el frenético entorno de la prepa­ración de un ejercicio, la célula de ejercicios de un cuartel general, nor­malmente G7, organizará el ejercicio con una ambientación y un enemigo adecuados; la sección de planes G5 se encargará del planeamiento ope­rativo de las fuerzas propias, siempre con tiempos limitados; la sección de operaciones en curso G3 liderará la conducción de lo planeado; el ejerci­cio finalizará con un proceso de lec­ciones aprendidas a toda velocidad, porque un nuevo hito en el calendario d
• 40 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• la siguiente actividad que se avecina. Y vuelta a empezar. En todo el ciclo ve­mos que apenas hay tiempo para ha­blar de táctica.
• la siguiente actividad que se avecina. Y vuelta a empezar. En todo el ciclo ve­mos que apenas hay tiempo para ha­blar de táctica.
• En todo el proceso de preparación, planeamiento y ejecución de un ejer­cicio el wargaming, dentro del planea­miento del tema táctico/operación, es un hito fundamental en el que se puede hablar de táctica. Sin embar­go, debido a la premura de tiempo u otras razones, su ejecución suele ser mejorable.
• En ocasiones el wargaming ni se rea­liza. Esto puede ocurrir cuando el jefe de la unidad o Fuerza elige directa­mente una de las opciones propues­tas por su equipo de planeamiento y le introduce las modificaciones que considera oportunas. En estos casos, la Conferencia de Exposición de las Líneas de Acción/Courses of Action (LA/COA) se transforma en una con­ferencia de la decisión, con lo cual el equipo de planeamiento, agradecido porque gana tiempo, puede pasar di­rectamente al siguiente hito para pre­para
• En otras ocasiones, cuando el jefe de unidad o Fuerza aprueba al menos dos LA/COA el equipo de planeamiento sigue con el proceso para preparar la exposición de la decisión. Pero aquí nos podemos encontrar con que los tiempos suelen ser muy limitados, en­tre otras razones porque un objetivo de adiestramiento suele ser el de ser capaces de planear en tiempos limita­dos, y es habitual que se confronten, como mucho, las LA/COA con la Línea de Acción Enemiga/Opossing Course of Action (LAE/OCOA) más peligrosa. La
• Menores serán las ocasiones en las que, por disponer de tiempo su­ficiente, la fase de confrotación o wargaming se pueda realizar de for­ma completa. Aunque es tediosa y
• Menores serán las ocasiones en las que, por disponer de tiempo su­ficiente, la fase de confrotación o wargaming se pueda realizar de for­ma completa. Aunque es tediosa y
• sistemática, llevar a cabo esta fase de forma completa es lo ideal y desde este foro no podemos más que insistir en la importancia de este hito.
• La falta de información del escenario, las dudas de la validez de los supues­tos de planeamiento, la experiencia del personal, la dificultad de trasladar conceptos intangibles al escenario y otros factores hacen que se tenga la sensación de que las LA/COA podrían haber sido desarrolladas de forma más completa. Diseñar las LA/COA, depurarlas, visualizarlas en el mapa, jugarlas en un buen wargaming es una auténtica garantía para el elaborar un plan y, desde luego, una evidente es­cuela de aprendizaje para los
• Pero el wargaming no es solo útil a ni­vel táctico. En el caso de una campa­ña, saltarnos este hito o desarrollarlo de forma incompleta no parece una buena idea. Esta herramienta nos pue­de ayudar a visualizar tendencias en el empleo de medios dentro de cierto lí­mite. Veamos algunos ejemplos. An­tes de la Segunda Guerra Mundial, el US Naval College simuló diversos es­cenarios de confrontación con Japón. Los resultados fueron muy positivos. Su director, el almirante Nimitz, posi­blemente de forma exagerada,
• 1
• Otro ejemplo histórico fue la serie de wargaming desarrollados por la Marina Imperial rusa en 1904, am­bientados en una hipotética guerra naval con Japón. Curiosamente, la conclusión de que un ataque pre­ventivo sin declaración de guerra previa era un riesgo muy grave fue el escenario ejecutado por los ja­poneses un año más tarde. En este caso, los rusos no adoptaron medi­das de mitigación útiles ante este grave riesgo.
• Figure
• Existe una importante laguna en lo que respecta al wargaming en ambiente no convencional
• Existe una importante laguna en lo que respecta al wargaming en ambiente no convencional
• Figure
• WARGAMING EN ESCENARIOS NO CONVENCIONALES
• WARGAMING EN ESCENARIOS NO CONVENCIONALES
• Pero el wargaming, como herramien­ta, también tiene sus limitaciones en algunos aspectos. Hasta la fecha, el wargaming ha sido desarrollado fun­damentalmente para escenarios de combate convencional. Sin embar­go, existe una importante laguna en lo que respecta al wargaming en am­biente no convencional, en especial de contrainsurgencia (COIN) o de guerra híbrida. Emplear unos pará­metros para simular estos escenarios es complicado y quizás requiera un gran esfuerzo difícilmente improvisa-ble por un cuartel g
• Pero el wargaming, como herramien­ta, también tiene sus limitaciones en algunos aspectos. Hasta la fecha, el wargaming ha sido desarrollado fun­damentalmente para escenarios de combate convencional. Sin embar­go, existe una importante laguna en lo que respecta al wargaming en am­biente no convencional, en especial de contrainsurgencia (COIN) o de guerra híbrida. Emplear unos pará­metros para simular estos escenarios es complicado y quizás requiera un gran esfuerzo difícilmente improvisa-ble por un cuartel g
• doctrina) impulsaran este área y, por otro, que la experiencia adquirida en estos escenarios, por nuestras fuer­zas y por países aliados, fuera com­partida para homogeneizar y coor­dinar conceptos que permitieran desarrollar métricas fiables en este entorno. Un impulso en esta área, por tanto, sería deseable como apoyo al wargaming y por ende al planeamien­to operativo de este tipo de operacio­nes.
• La idea de que una métrica pueda apoyar el wargaming en ambiente COIN puede ser discutible por las di­ficultades inherentes que existen. Al­gunos escépticos argumentarán que la guerra es un arte, no una ciencia, no atada a métricas, un argumento también aplicable al wargaming en ambiente convencional y, sin embar­go, mucho más desarrollado. Ade­más, algunas naciones, organizacio­nes y corporaciones están apostando por mejorar los desarrollos de warga­ming en ambiente no convencional. En fin, la existencia d
• 2
• Ejercicio sobre mapa
• Ejercicio sobre mapa
• las operaciones de contrainsurgencia y de guerra híbrida.
• WARGAMING COMO HERRAMIENTA EN OTROS PROCESOS
• WARGAMING COMO HERRAMIENTA EN OTROS PROCESOS
• WARGAMING COMO HERRAMIENTA EN OTROS PROCESOS
• La utilidad del wargaming no se limi­ta a ser una herramienta dentro de un proceso de planeamiento opera­tivo. Dentro de las posibilidades del wargaming, también resulta de inte­rés destacar la parte relativa a la ins­trucción de nuestros comandantes y líderes. En determinado ámbito, cier­tos ejercicios de situaciones tácticas podrían permitir a los jefes de unidad
• o Fuerza (no solo a nuestros jefes de compañía o batallón, grupo o agrupa­ción) poner en práctica su instinto tác­tico. Jugar ejercicios de situación con mentores y expertos a través de siste­mas de wargaming más o menos so­fisticados podría ser un complemento ideal para reforzar esta faceta del co­nocimiento y capacidad personal tan militar. ¿Solo para jefes? Por supuesto que no; también para alumnos, y mi experiencia en el mundo docente me
• 42 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• confirma que es una herramienta muy válida.
• confirma que es una herramienta muy válida.
• El wargaming también puede ser aplicable a otros procesos diferen­tes del nivel táctico y de conducción de fuerzas o unidades. En el caso ex­tremo nos encontramos con que el wargaming puede dar lugar a la deci­sión de diseñar toda una operación o plan. No se trata de que el wargaming forme parte de un planeamiento; a la inversa, el wargaming genera un pla­neamiento completo. El caso paradig­mático lo tuvimos con la misión En­hance Forward Presence (EFP) en los países bálticos. No es ningún secreto que un es
• 3
• En otros casos menos extremos, el wargaming también puede ser apli­cable en el ámbito estratégico u ope­racional como herramienta de apoyo en el planeamiento de capacidades. Aquí no me refiero únicamente a la re­visión de planes operativos; también
• En otros casos menos extremos, el wargaming también puede ser apli­cable en el ámbito estratégico u ope­racional como herramienta de apoyo en el planeamiento de capacidades. Aquí no me refiero únicamente a la re­visión de planes operativos; también
• se trataría de ensayar o probar pla­nes de escenarios futuribles jugando con capacidades disponibles, o inclu­so con capacidades aún no disponi­bles, para ver cómo se comportarían en las distintas situaciones y frente a probables enemigos. Esto permiti­ría disponer de indicadores objetivos e imparciales que apoyasen el siem­pre complicado planeamiento de ca­pacidades, especialmente ahora que volvemos a desempolvar el combate convencional.
• Como ejemplo de la previsión de des­pliegue de capacidades disponibles en un escenario podríamos recordar la fatal lección para los argentinos en la guerra de las Malvinas de no dispo­ner de bases aéreas (ni la capacidad de construirlas con medios de inge­nieros) en las islas en disputa y poder desplegar su aviación de caza para contrarrestar el poder naval británi­co. Un wargaming sumamente sen­cillo hubiera detectado la carencia de esta capacidad clave en el conflicto.
• Respecto a capacidades futuras ba­sadas en nuevas tecnologías, nos vie­nen a la mente algunas capacidades que ya están aquí, como guerra elec­trónica o ciber, o los grandes alcances
• Respecto a capacidades futuras ba­sadas en nuevas tecnologías, nos vie­nen a la mente algunas capacidades que ya están aquí, como guerra elec­trónica o ciber, o los grandes alcances
• que cuentan unidades de artillería de campaña o buques navales. Un buen wargaming de diversas situaciones puede ser una gran herramienta que complemente las técnicas actuales de prospectiva para vislumbrar esce­narios futuros.
• Desarrollar wargames que nos confir­men capacidades o especificaciones técnicas de material no es nuevo. El almirante alemán Donitz desarrolló wargames durante los años 1938-39, los cuales concluyeron en la necesi­dad de emplear «tácticas de manadas de lobos» en el Atlántico, de la cons­trucción de 300 submarinos y, desde el punto de vista técnico, de introdu­cir especificaciones técnicas en los U-boat para la guerra que estaba por llegar. El CENTCOMde los Estados Unidos, al mando del famoso general Schwarz
• 4
• El wargaming también tiene su apli­cación en el ámbito de misiones
• El wargaming también tiene su apli­cación en el ámbito de misiones
• internacionales tipo Training o Capa­city Building. Si en ciertas misiones algún objetivo operacional o estraté­gico es la creación de unas fuerzas de seguridad de la nación anfitriona su­ficientemente capaces, el wargaming puede proporcionar ayuda a la hora de determinar las capacidades clave que pueden necesitar. ¿Se necesitará más policía o más ejército? ¿Se nece­sita más fuerza aérea o más unidades de operaciones especiales? ¿Qué op­ciones nos permite el siempre limita­do presupuesto?... Jugar escenario
• Figure
• El wargaming también nos puede permitir revisar la orgánica de uni­dades. Los wargames supervisados por el general Moltke sobre el plan Schlieffen antes de la Primera Gue­rra Mundial determinaron que, en ciertos sectores del frente, los ejér­citos se quedaban sin munición an­tes de finalizar la campaña. Molltke organizó cambios en la orgánica e incrementó el número de unidades logísticas.
• Para ir terminando, veamos un ejem­plo en el que el wargaming podría haber previsto cambios en tácticas
• o procedimientos a consecuencia de la aparición de nuevas capacida­des. Volviendo al caso de la guerra del Pacífico de la Segunda Guerra Mundial, un autor más neutral que
• o procedimientos a consecuencia de la aparición de nuevas capacida­des. Volviendo al caso de la guerra del Pacífico de la Segunda Guerra Mundial, un autor más neutral que
• o procedimientos a consecuencia de la aparición de nuevas capacida­des. Volviendo al caso de la guerra del Pacífico de la Segunda Guerra Mundial, un autor más neutral que
• el almirante Nimitz, el contralmiran­te francés R. de Belof, explicó sen­cillamente lo impactante de la batalla del mar del Coral en 1942 en estos términos: «Dos flotas enemigas, la americana y la japonesa, lanzaron sus medios aéreos para destruirse mutualmente. Esta batalla fue el pri­mer enfrentamiento naval en el que los buques de superficie no se dispa­raron mutuamente porque este co­metido lo emplearon sus aviones em­barcados, que disponían de mayor radio de acción que los cañones de los buques. Este e
• 5
• 6
• y portaaviones) como protagonistas la industria se podría haber orientado a su producción con años de adelan­to, con las ventajas que esto hubiera conllevado y las tácticas se hubieran actualizado a tiempo.
• Figure
• Wargame basado en la Primera Guerra Mundial
• Wargame basado en la Primera Guerra Mundial
• 44 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Este episodio y otros similares nos ha­cen reflexionar: ¿ocurrirá en el futuro un nuevo episodio similar al ocurrido en el mar del Coral en relación con el combate terrestre o el combate con­junto? ¿Tenemos herramientas que nos permiten predecir cómo serán los combates del futuro con el estado del arte que disponemos? Una de estas herramientas puede ser, por supues­to, el wargaming, no orientado solo al combate, a lo táctico, a las LA/COA, sino también al proceso de planea­miento de capacidades.
• Este episodio y otros similares nos ha­cen reflexionar: ¿ocurrirá en el futuro un nuevo episodio similar al ocurrido en el mar del Coral en relación con el combate terrestre o el combate con­junto? ¿Tenemos herramientas que nos permiten predecir cómo serán los combates del futuro con el estado del arte que disponemos? Una de estas herramientas puede ser, por supues­to, el wargaming, no orientado solo al combate, a lo táctico, a las LA/COA, sino también al proceso de planea­miento de capacidades.
• DISTINTOS NIVELES DE AMBICIÓN
• DISTINTOS NIVELES DE AMBICIÓN
• DISTINTOS NIVELES DE AMBICIÓN
• La implementación adecuada del wargaming puede tener variados ni­veles de ambición. Cuando nos referi­mos a la instrucción y al adiestramien­to el campo de acción está enfocado principalmente al ámbito militar y con medios extremadamente baratos (mapas adecuados, simples fichas de unidades y mentores) se pueden con­seguir resultados muy satisfactorios. En el caso del empleo del wargaming para apoyo a procesos de planea­miento operativo, incluyendo planes de contingencia, los medios de apoyo pueden ser más s
• Para apoyo a procesos de obtención de capacidades, el protagonismo militar puede complementarse con otros expertos de áreas multidiscipli­nares que exigirían mayor ambición. Y puestos a ser ambiciosos disponer de un centro de wargaming en nues­tras Fuerzas Armadas o Ejército sería lo ideal.
• Algunos aliados comienzan a desem­polvar esta útil herramienta. En 2015 el Departamento de Defensa ameri­cano emitió el Office of Security De­partment Planning Review, que trata de reactivar la herramienta del war­gaming en todas sus aplicaciones. De forma similar, el Strategic Warga­ming Series Handboork americano
• Figure
• Con medios extremadamente baratos (mapas adecuados, simples fichas de unidades y mentores) se puede conseguir
• del mismo año no se limita al campo táctico y se ha elaborado pensando también en los niveles operacional y estratégico. Los británicos también están desempolvando esta herra­mienta y recientemente han publica­do su Wargaming Handbookde fina­les de 2017.
• del mismo año no se limita al campo táctico y se ha elaborado pensando también en los niveles operacional y estratégico. Los británicos también están desempolvando esta herra­mienta y recientemente han publica­do su Wargaming Handbookde fina­les de 2017.
• 7
• 8
• CONCLUSIONES
• CONCLUSIONES
• CONCLUSIONES
• El wargaming no es ningún juego. El wargaming es una valiosa herramien­ta que no se debe obviar en los pro­cesos de planeamiento operativo. Un plan sin wargaming no suele ser un buen plan.
• Sería recomendable que el warga­ming fuera desarrollado para que tuviera plena validez en cualquier tipo de escenario, no solo en el con­vencional, también en el tipo COIN
• o amenaza híbrida. El desarrollo del wargaming para escenarios no con­vencionales se encuentra poco de­sarrollado. Se considera deseable impulsar esta carencia a través de de­sarrollos de investigación operativa y doctrinales en apoyo a los cuarteles generales que sean designados para ejecutar operaciones de este tipo. La
• o amenaza híbrida. El desarrollo del wargaming para escenarios no con­vencionales se encuentra poco de­sarrollado. Se considera deseable impulsar esta carencia a través de de­sarrollos de investigación operativa y doctrinales en apoyo a los cuarteles generales que sean designados para ejecutar operaciones de este tipo. La
• parametrización de valores en estos últimos es un reto que ha de afrontar­se con racionalidad y detalle. Reque­rirá tiempo y esfuerzo pero permitirá avanzar en esta laguna.
• El wargaming también permite ins­truir a nuestros líderes (y también alumnos) en ejercicios de situación y los capacita aún más para afrontar si­tuaciones bajo la presión de la «niebla del combate».
• Además de su innegable valor en lo relacionado con el planeamiento ope­rativo, el wargaming muestra todo su potencial en otras áreas, especial­mente en el siempre complicado pla­neamiento de capacidades. En estos casos se puede emplear para confir­mar, de forma objetiva, la necesidad de desarrollar capacidades para ser empleadas en campañas u operacio­nes de mayor probabilidad de empleo por parte de nuestras fuerzas o en los escenarios más peligrosos.
• NOTAS
• NOTAS
• NOTAS
• 1.. Wargaming Handbook. UK Mi­nistry of Defence, Development, Concepts and Doctrine Centre; 2017.
• resultados muy satisfactorios
• 2.
• 2.
• 2.
• La famosa RAND Corporation ad­mite sus limitaciones pero apues­ta por el wargaming en escenarios de contrainsurgencia para nivel estratégico. Véase «Modeling, Si­mulation and Operations Analisis in Afganistan and Iraq», RR-382­030, de 2014. También existen al­gunos modelos operativos como el PSOM, diseñado en el Ministe­rio de Defensa de Gran Bretaña en 2006, centrado en el nivel estraté­gico, o el modelo Athena nortea­mericano, orientado también al ni­vel operacional.
• 3.
• 3.
• Véase Shlapak, D.A. y Johnson, M.W.: Reinforcing Deterrence on NATO’s Eastern Flank: Wargaming the Defense of the Baltics. RAND Research Report, RR-1253-A. San­ta Mónica, CA: RAND Corporation; 2016.
• 4.
• 4.
• CENTCOM es el mando central de los Estados Unidos.
• 5.
• 5.
• 5.
• La guerra aeronaval en el Pacífico (1941-45). Editorial Naval, Madrid; 1962.
• 6.
• 6.
• 6.
• Ibíd.
• 7.
• 7.
• Del US Army War College de 2015, 2.ª edición.
• 8.
• 8.
• Wargaming Handbook. UK Minis­try of Defence, Development, Con­cepts and Doctrine Centre; 2017.■
• ENABLING COMMAND DEL HQ ARRC. ELEMENTO CATALIZADOR DEL MANDO Y CONTROL
• En el artículo se expone las principales áreas de actividad en que participa el personal español destinado en el Cuartel General del Cuerpo de Reacción Rápida Aliado (HQ ARRC), proporcionado por Reino Unido a la Estructura de Fuerzas de la OTAN. En su introducción recorre diversos antecedentes de este cuartel general centrándose en la organización y misiones del Enabling Command (EC), órgano integrado en el mismo y que actualmente está al mando de un oficial general español, para a continuación desarrollar
• En el artículo se expone las principales áreas de actividad en que participa el personal español destinado en el Cuartel General del Cuerpo de Reacción Rápida Aliado (HQ ARRC), proporcionado por Reino Unido a la Estructura de Fuerzas de la OTAN. En su introducción recorre diversos antecedentes de este cuartel general centrándose en la organización y misiones del Enabling Command (EC), órgano integrado en el mismo y que actualmente está al mando de un oficial general español, para a continuación desarrollar
• El Cuartel General del Cuerpo de Ejér­cito Aliado de Reacción Rápida para OTAN (HQ ARRC) —aportado por Rei­no Unido— incluye en su Estado Mayor una particularidad organizativa me­diante la disposición del órgano deno­minado Enabling Command gracias a la cual se complementan y potencian sus capacidades de mando y control.
• INTRODUCCIÓN
• INTRODUCCIÓN
• El HQ ARRC es uno de los actores más veteranos dentro de los cuarteles ge­nerales ofrecidos por las naciones a la
• El HQ ARRC es uno de los actores más veteranos dentro de los cuarteles ge­nerales ofrecidos por las naciones a la
• Alianza. Creado en los años noventa, y con una larga tradición de presencia en Alemania en la inmediata posgue­rra Fría, ha liderado operaciones OTAN en Balcanes y Afganistán y goza de un notable carácter expedicionario. Insta­lado desde 2010 en la localidad ingle­sa de Gloucester, fue testigo de la re­incorporación del contingente español en 2017 con un representante, tras su retirada previa en 2014.
• 1
• En julio de 2018 se produjo a su vez la incorporación de otros tres militares españoles al HQ ARRC, lo que aumen­tó hasta cuatro el volumen del contin­gente nacional. El total de naciones representadas en este cuartel general es de 24, de las cuales 22 son países miembros de la Alianza.
• 2
• Esta nueva delegación fue al comple­to incorporada entre los puestos del
• Esta nueva delegación fue al comple­to incorporada entre los puestos del
• órgano denominado Enabling Com­mand(EC). Más concretamente, a la cabeza del grupo se incorporaba el general de brigada español don Carlos Salgado Romero, que pasaba a asumir el puesto de jefe de dicho EC. Con este gesto quedaba patente la implicación de nuestra nación para contribuir al compromiso británico respecto a su papel en la estructura de Fuerzas de la OTAN.
• 3
• Este hecho no está exento de cierta ironía histórica. El Ejército británico considera este cuerpo de ejército he­redero de aquel que lideró el príncipe holandés Guillermo de Orange y que se enfrentó a Napoleón victoriosa­mente en Waterloo, bajo la dirección de Arthur Wellesley, duque de Wellin­gton. Existe constancia histórica de que Wellington designó para aquella operación como su quarter master
• Este hecho no está exento de cierta ironía histórica. El Ejército británico considera este cuerpo de ejército he­redero de aquel que lideró el príncipe holandés Guillermo de Orange y que se enfrentó a Napoleón victoriosa­mente en Waterloo, bajo la dirección de Arthur Wellesley, duque de Wellin­gton. Existe constancia histórica de que Wellington designó para aquella operación como su quarter master
• 46 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• general (jefe de suministros) al general Álava, oficial español y héroe de la ba­talla de Vitoria. La amistad entre am­bos surgió tras la campaña en la Pe­nínsula siendo este último, junto con su asistente, los primeros (y únicos) españoles en aquel cuerpo de ejér­cito. Doscientos años después, y sin menoscabo de todos los logros profe­sionales que jalonan nuestro historial militar, el Ejército español vuelve a te­ner como tantas otras veces la opor­tunidad de demostrar su compromiso con las naciones amigas
• general (jefe de suministros) al general Álava, oficial español y héroe de la ba­talla de Vitoria. La amistad entre am­bos surgió tras la campaña en la Pe­nínsula siendo este último, junto con su asistente, los primeros (y únicos) españoles en aquel cuerpo de ejér­cito. Doscientos años después, y sin menoscabo de todos los logros profe­sionales que jalonan nuestro historial militar, el Ejército español vuelve a te­ner como tantas otras veces la opor­tunidad de demostrar su compromiso con las naciones amigas
• 4
• CAPACIDADES Y MISIONES DEL ENABLING COMMAND
• CAPACIDADES Y MISIONES DEL ENABLING COMMAND
• CAPACIDADES Y MISIONES DEL ENABLING COMMAND
• Gracias a disponer del EC, el ARRC se beneficia de una estructura auxi­liar e independiente con la que ejercer el mando y control de sus elementos desde un nivel llamado de una estre­lla, lo que quiere decir a las órdenes de un OF-6 (en España, un general de brigada o vicealmirante). Se suele de­cir que en realidad el ARRC tiene dos commanders: COMARRC y COM EC, ya que este segundo no asume el pa­pel de jefe de G o DCOS al uso, como el resto de los de su nivel, si no el de commander de un ente subordinado.
• En el contexto específico de las ope­raciones de Reception Staging & Onward Movement (RSOM), este EC adquiere un papel relevante dada su capacidad de generar y proyectar equipos de reconocimiento, realizar el planeamiento así como su ejecución en beneficio de la fuerza asignada al ARRC. Además, en caso de ser nece­sario, puede contribuir con represen­tantes en los grupos de planeamiento
• o en el diseño de la preparación.
• Otra de las capacidades que aporta es el enlace, ya sea con otras formacio­nes, cuarteles generales superiores y
• Otra de las capacidades que aporta es el enlace, ya sea con otras formacio­nes, cuarteles generales superiores y
• los mandos componentes, así como con la nación anfitriona y las organi­zaciones gubernamentales y no gu­bernamentales actuando en la zona de operaciones.
• Su naturaleza en origen es la de una herramienta logística, ya que puede ejercer a su vez funciones de contra­tación, control de movimientos y sos­tenimiento.
• En todos estos cometidos no se ale­ja de la concepción del Rear Support Command (RSC), que es un térmi­no más conocido en nuestro Ejército por existir uno en el NRDC-ESP, y con una dilatada experiencia. El propio EC tuvo con anterioridad esta denomina­ción de RSC.
• Sin embargo, su potencial abarca un sector más amplio que el meramente logístico en el espectro de las opera­ciones. Por ello, el EC está diseñado para aportar —además de todo lo ante­rior— capacidades complementarias
• Sin embargo, su potencial abarca un sector más amplio que el meramente logístico en el espectro de las opera­ciones. Por ello, el EC está diseñado para aportar —además de todo lo ante­rior— capacidades complementarias
• de Mando y control al HQ ARRC. La función que vaya a desempeñar el EC está ligada a la que corresponda al HQ ARRC: Joint Logistic Support Group (JLSG) cuando este actúe como Fuer­za Conjunta (Joint Task Force, JTF) o capacidad de operaciones de reta­guardia en el caso de mando com­ponente terrestre (LCC) o cuerpo de ejército (CE), y puesto de mando in­dependiente en el caso de cuartel ge­neral en modo reducido.
• Sect
• Figure
• Retrato del general Álava que se exhibe en la galería de camaradas de Wellington, en la mansión ducal de Apsley House, Londres
• Retrato del general Álava que se exhibe en la galería de camaradas de Wellington, en la mansión ducal de Apsley House, Londres
• 2018, MARCO CONJUNTO. EL EC ACTUANDO COMO JLSG
• 2018, MARCO CONJUNTO. EL EC ACTUANDO COMO JLSG
• 2018, MARCO CONJUNTO. EL EC ACTUANDO COMO JLSG
• Según estipulaba el Long Term Com­mittment Plan (LTCP)de OTAN vigen­te en el momento de producirse el au­mento del contingente, al HQ ARRC le correspondía asumir los cometidos de HQ conjunto en 2019, y este era el eje que marcaba su programa de prepara­ción y acreditación.
• 5
• El mencionado LTCP llega a identificar los diferentes cuarteles generales que conformarán las estructuras de man­do y control conjuntas, así como los respectivos mandos componentes. El gráfico 1 recoge un ejemplo clási­co de organigrama para una JTF, en el que se aprecia hasta un total de cinco mandos componentes subordinados con el JLSG como uno de aquellos.
• Las llamadas estructura de mando y la de Fuerzas de la OTAN proporcionan
• Figure
• Gráfico 1. Organigrama ejemplo para Joint Task Force (JTF) Imagen proporcionada por el autor
• Gráfico 1. Organigrama ejemplo para Joint Task Force (JTF) Imagen proporcionada por el autor
• Figure
• Personal del Joint Logistic Support Group (JLSG) del ejercicio Trident Juncture 18 (TRJE-18), con participantes del Joint Force Command Brunssum (JFC-N) y el HQ ARRC (Noruega, noviembre 2018). Imagen proporcionada por el HQ ARRC
• un catálogo de cuarteles generales puestos a disposición de la Alianza con los que materializar los come­tidos que asigna el LTCP en ciclos anuales, y el mencionado organigra­ma es su expresión más clásica. Sin embargo, no existe un organismo que pueda asumir permanente o tempo­ralmente el rol de JLSG, por lo que la solución más consolidada es que aquellos cuarteles generales desig­nados para liderar la JTF generen a su vez su propio JLSG. Y este era por tanto uno de los compromisos del HQ ARRC para 2019, p
• Por este motivo, y en aras de explo­tar todas las posibles oportunida­des de adiestramiento, se realizaron diversas actividades y ejercicios que contribuyeron a su preparación como JLSG. De entre todos ellos se desta­ca su intervención para completar la plantilla del JLSG participante en la serie de ejercicios Trident Juncture 18 en Italia y Noruega (noviembre, 2018), junto con personal del JFC de Nápoles.
• La experiencia adquirida en este cam­po ha permitido sentar las bases de todo un cuerpo normativo, la necesa­ria adaptación organizativa y una rica fuente de lecciones aprendidas.
• No obstante, a finales de año un nuevo LTCP pasó a asignar un cometido dife­rente al ARRC para constituirse duran­te 2019 como cuerpo de ejército en mi­siones de combate de alta intensidad (war fighting corps). Precisamente, fue otro cuartel general de gran proximi­dad emocional quien quedó a cargo de asumir el rol de JTF: el NRDC-ESP. De ahí que antes de dar por concluido todo el proceso de preparación como JLSG se tomara la decisión de destacar per­sonal del ARRC hasta Valencia para compartir experiencias
• 2019, CUERPO DE EJÉRCITO EN MISIONES DE COMBATE. EL EC ACTUANDO COMO PC PARA RETAGUARDIA
• 2019, CUERPO DE EJÉRCITO EN MISIONES DE COMBATE. EL EC ACTUANDO COMO PC PARA RETAGUARDIA
• Al asumir el HQ ARRC el rol de war fighting corps ha debido reorganizar
• Al asumir el HQ ARRC el rol de war fighting corps ha debido reorganizar
• su estructura y programa de adies­tramiento para acometer la necesa­ria adaptación. En lo tocante al EC, el cometido que se le ha asignado es el de erigirse en mando para la zona de retaguardia del cuerpo de ejército. El antecedente más próximo de esta fun­ción fue el papel desempeñado en la coordinación del mando y control de retaguardia durante el ejercicio Arrca­de Fusion 2017.
• Pero ¿cómo dar el necesario golpe de timón y encarar en tan breve tiem­po esta nueva travesía? La primera de las armas que ha hecho posible este cambio de rumbo ha sido precisamen­te el espíritu emprendedor y la ilusión por nuevos retos. Si algo caracteriza al grupo humano que conforman las ocho naciones representadas en el EC es la resiliencia y la adaptabilidad al cambio, pero también el espíritu de unidad y la cohesión. Estas cualidades se han traducido en un ambicioso pro­grama de ejercicios y labor de
• Pero ¿cómo dar el necesario golpe de timón y encarar en tan breve tiem­po esta nueva travesía? La primera de las armas que ha hecho posible este cambio de rumbo ha sido precisamen­te el espíritu emprendedor y la ilusión por nuevos retos. Si algo caracteriza al grupo humano que conforman las ocho naciones representadas en el EC es la resiliencia y la adaptabilidad al cambio, pero también el espíritu de unidad y la cohesión. Estas cualidades se han traducido en un ambicioso pro­grama de ejercicios y labor de
• Figure
• Figura 1. Esquema ejemplo de zona de retaguardia de cuerpo de ejército. Imagen proporcionada por el autor
• Figura 1. Esquema ejemplo de zona de retaguardia de cuerpo de ejército. Imagen proporcionada por el autor
• De entre los diferentes entornos del espacio de batalla, y pese a la inten­sidad que pueda esperarse del com­bate directo, el espectro de las ope­raciones en retaguardia merece una mención especial. El mero hecho de la enorme cantidad de actores presen­tes y el carácter sumamente hetero­doxo de sus acciones convierten este espacio en un mural vivo y con sus ele­mentos en permanente tránsito e in­teracción (ver ejemplo en la figura 1).
• De entre los diferentes entornos del espacio de batalla, y pese a la inten­sidad que pueda esperarse del com­bate directo, el espectro de las ope­raciones en retaguardia merece una mención especial. El mero hecho de la enorme cantidad de actores presen­tes y el carácter sumamente hetero­doxo de sus acciones convierten este espacio en un mural vivo y con sus ele­mentos en permanente tránsito e in­teracción (ver ejemplo en la figura 1).
• Llegados a este punto se considera adecuado poner de manifiesto el in­terés de la publicación OR5-015 de MADOC, Operaciones en Retaguar­dia. En comparación con las fuen­tes de doctrina anglosajona (EE. UU., Reino Unido, OTAN) a las que se ha acudido, así como de la propia OTAN, estas orientaciones destacan por ser
• Llegados a este punto se considera adecuado poner de manifiesto el in­terés de la publicación OR5-015 de MADOC, Operaciones en Retaguar­dia. En comparación con las fuen­tes de doctrina anglosajona (EE. UU., Reino Unido, OTAN) a las que se ha acudido, así como de la propia OTAN, estas orientaciones destacan por ser
• 6
• una valiosa y completa biblioteca. Su lectura permite acotar los principales elementos que hay que valorar en este tipo de operaciones:
• —
• —
• —
• Planeamiento y conducción. de operaciones en retaguardia.
• —
• —
• Normas de seguridad y protección de la Fuerza.
• —
• —
• Sostenimiento y apoyo de la na­ción anfitriona.
• —
• —
• Gestión del terreno y las infraes­tructuras.
• —
• —
• Control de daños.
• —
• —
• Control de movimientos.
• —
• —
• Proceso RSOM y fuerzas que in­tervienen en su control.
• Sin embargo, a juicio del COM EC, las principales premisas que definen su misión como responsable de la zona de retaguardia son dos (siendo real­mente una principal, ya que la segun­da emana de la primera):
• —
• —
• —
• Aliviar al jefe del cuerpo de ejército de la carga de la gestión de las ope­raciones en retaguardia para permi­tirle centrarse en ejecutar las opera­ciones próximas y en profundidad.
• —
• —
• Asegurar la libertad de movimien­to (sostenimiento, abastecimiento, mantenimiento de rutas y seguri­dad) de las tropas propias en la zona de retaguardia.
• De entre las diversas oportunidades de adiestramiento surgidas duran­te 2019 merece mención especial el ejercicio Enabler 1/19, realizado en la Bundeswehr Logistics School
• Figure
• Imagen de recuerdo del ejercicio ENABLER 1 (febrero 2019). Proporcionado por la Bundeswehr Logistic School
• Imagen de recuerdo del ejercicio ENABLER 1 (febrero 2019). Proporcionado por la Bundeswehr Logistic School
• Figure
• Battle ride en Sicilia. Imagen proporcionada por el autor
• Battle ride en Sicilia. Imagen proporcionada por el autor
• (Bremen, Alemania) en febrero, por haber supuesto el hito principal en el desarrollo de esta capacidad.
• Previamente al despliegue para este ejercicio se llevó a cabo una prepara­ción con estudios en detalle del im­pacto de la zona de retaguardia en operaciones históricas como Market Garden (Holanda, 1944). Es tradición en el Ejército británico realizar análi­sis académicos, sin perjuicio de cierto enfoque crítico, de acciones de com­bate reales que permitan extraer con­clusiones de interés. De este modo, a la hora de afrontar una nueva misión táctica o de preparación es habitual comenzar revisando con el pris
• Al regresar del ejercicio se hizo un es­tudio conceptual de las funciones con­templadas para la zona de retaguardia
• Al regresar del ejercicio se hizo un es­tudio conceptual de las funciones con­templadas para la zona de retaguardia
• en diversas doctrinas y se estableció la comparativa que se muestra en la figura 2.
• CONCLUSIONES Y PREVISIONES
• CONCLUSIONES Y PREVISIONES
• Una vez que se ha identificado qué es lo que se quiere hacer cómo puesto de mando de retaguardia toca defi­nir qué necesidades genera todo ello. Esto se traduce a su vez en dos vías de estudio: capacidades requeridas para operar un PC de estas caracte­rísticas y formaciones que debemos asignar a un posible mando para ope­raciones de retaguardia. Las líneas de acción para desarrollar el propio PC para mando de retaguardia se agru­pan en tres grandes bloques: funcio­nes, estructura y autoridades que se le con
• Relacionado con las formaciones que se le deben asignar con carácter or­gánico, una de las principales con­clusiones del mencionado ejercicio Enabler 1/19 es que la seguridad y el sostenimiento son, sin duda, las prin­cipales funciones en retaguardia. Por tal motivo, si se va a dotar de unidades
• Relacionado con las formaciones que se le deben asignar con carácter or­gánico, una de las principales con­clusiones del mencionado ejercicio Enabler 1/19 es que la seguridad y el sostenimiento son, sin duda, las prin­cipales funciones en retaguardia. Por tal motivo, si se va a dotar de unidades
• propias a este mando debe apostarse por las que puedan desarrollar esas funciones.
• 7
• Otra de las conclusiones se refiere a los ciclos de planeamiento del cuerpo de ejército. Queda fuera de duda que el PC de retaguardia no es un órgano de planeamiento, sino de ejecución mediante el ejercicio del mando y con­trol (lo cual incluye a su vez un amplio abanico de actividades). Pero, dada su implicación en la fase de ejecución, debe contarse con representantes de este PC en los grupos de planeamien­to que se constituyan con anterioridad a la operación en el cuartel general de CE, con el objeto de
• Otra de las conclusiones se refiere a los ciclos de planeamiento del cuerpo de ejército. Queda fuera de duda que el PC de retaguardia no es un órgano de planeamiento, sino de ejecución mediante el ejercicio del mando y con­trol (lo cual incluye a su vez un amplio abanico de actividades). Pero, dada su implicación en la fase de ejecución, debe contarse con representantes de este PC en los grupos de planeamien­to que se constituyan con anterioridad a la operación en el cuartel general de CE, con el objeto de
• Retomando los aspectos del ejercicio de mando y control, y en atención a la multitud y variedad de los actores pre­sentes en la zona de retaguardia (figu­ra 2), se deben definir las actividades que va a ejecutar este PC de retaguar­dia dentro de cada una de las funcio­nes anteriormente mencionadas. El resultado es su clasificación en cinco grandes categorías, dentro de lo que
• Retomando los aspectos del ejercicio de mando y control, y en atención a la multitud y variedad de los actores pre­sentes en la zona de retaguardia (figu­ra 2), se deben definir las actividades que va a ejecutar este PC de retaguar­dia dentro de cada una de las funcio­nes anteriormente mencionadas. El resultado es su clasificación en cinco grandes categorías, dentro de lo que
• se ha venido a llamar Concepto C5, por sus siglas en inglés: mando (com­mand), control, coordinación, coope­ración y colaboración.
• Figure
• Dentro de los aspectos más concre­tos del diseño para este PC cabe des­tacar dos características que también definen sus capacidades y funciona­miento: la estructura por áreas y la es­calabilidad/modularidad.
• Dentro de los aspectos más concre­tos del diseño para este PC cabe des­tacar dos características que también definen sus capacidades y funciona­miento: la estructura por áreas y la es­calabilidad/modularidad.
• Para la estructura, en su versión más completa, se ha organizado una dis­tribución de su personal y medios conforme a la figura 3.
• Respecto a la escalabilidad y modula­ridad, se ha llevado a cabo un estudio en detalle de las capacidades que se le requerirán al puesto de mando en cada una de las fases de la operación, pasando de manera escalonada des­de un mínimo elemento de mando y control hasta su expresión más com­pleta. Sirva de ejemplo el esquema de progresión mostrado en el gráfico 2.
• Por último, no tiene sentido dise­ñar y materializar una herramienta
• Figura 2: Comparativa de funciones a ejecutar en las operaciones de retaguardia. Imagen proporcionada por el autor
• destinada al mando y control si no se de organización de este PC y sus le blindan estas atribuciones. Es de-capacidades, serán practicadas de cir, por un lado debemos contemplar manera profusa con ocasión del las formaciones propias (menciona-ejercicio Arrcade Fusion 19, pre-das anteriormente) sobre las que ejer-visto para noviembre de 2019. cerá el mando (dependiendo del tipo Este ejercicio supondrá el hito de misión, pero con carácter gené­rico unidades logísticas y de seguri­dad), TACOM. Por otro lado, e
• o menos permanentes) no se entiende sin someterlos a una figura regulada, siendo la más adecuada el TACON.
• Como mencionaba Miguel de Cervantes por boca de su insigne Hidalgo, «el que lee mucho y anda mucho, ve mucho y sabe mucho». En otras palabras, todos estos modelos, basados en el estudio y contrasta­dos en grupos de trabajo, deben ser puestos a prueba de manera concien­zuda y ambiciosa en ejercicios. Figura 3.Croquis de la estructura del
• Puesto de Mando de Retaguardia de Por este motivo, todas estas con-Cuerpo de Ejército.clusiones, junto con las propuestas Imagen proporcionada por el autor
• Figure
• Figure
• Gráfico 2. Posibilidades de organización del Puesto de Mando de Retaguardia del HQ ARRC en función de la escalabilidad
• y la modularidad. Imagen proporcionada por el autor
• y la modularidad. Imagen proporcionada por el autor
• inicialdel ciclo para la acreditación formal del ARRC como cuerpo de ejército en misiones de combate y, por consiguiente, del EC como su en­tidad a cargo de las operaciones de retaguardia.
• 8
• NOTAS
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• IFOR, Bosnia, 1995; Kosovo, 1999; ISAF, Afganistán, 2006 y 2011.
• 2.
• 2.
• Del total de los 29 países OTAN, los 7 que no cuentan con representa­ción en ARRC sonlgaria, Hungría, Islandia, Luxemburgo, Montene­gro, Eslovaquia y Eslovenia. Por otro lado, dos naciones ajenas a la Alianza tienen personal destacado en este HQecia y Nueva Zelanda.
• 3.
• 3.
• No existe una traducción direc­ta respecto a la denominación in­glesa, por lo que se considera más adecuado conservar su designa­ción original.
• 4.
• 4.
• Miguel Ricardo María Juan Nepo­muceno Domingo Vicente Ferrer de Álava y Esquivel Sáenz de Nava­rrete y Peralta, nacido en Vitoria en
• 1772 y fallecido en Barèges (Fran­cia) en 1843.
• 5.
• 5.
• 5.
• Los ciclos de planeamiento militar de OTAN se clasifican en el medio/ corto plazo, largo plazo (Long Term Defence Planning) y desarrollo de la política de defensa. Concreta­mente, el segundo de estos ciclos requiere del planeamiento coordi­nado entre Naciones y la Alianza, a lo largo de un proceso de diez etapas y contemplando diversos factores por cada una de ellas (es­cenario, política, presupuesto, op­ciones de campaña, estructura de fuerzas, riesgos, coste/eficacia, etc.). El producto final es el Long T
• 6.
• 6.
• El Mando de Adiestramiento y Doc­trina dispone de un borrador final con un nuevo texto para actualizar
• estas orientaciones, con igual de­nominación y adaptada al grue­so del Cuerpo Doctrinal Nacional, con una delimitación conceptual más acentuada para los aspectos de mando y control así como de la seguridad.
• estas orientaciones, con igual de­nominación y adaptada al grue­so del Cuerpo Doctrinal Nacional, con una delimitación conceptual más acentuada para los aspectos de mando y control así como de la seguridad.
• 7.
• 7.
• 7.
• En la doctrina del USMC se con­templa, por ejemplo, una unidad orgánica específica de entidad bri­gada para las misiones de seguri­dad en la zona de retaguardia de cuerpo de ejército. Por otro lado, posibles ejemplos de formaciones logísticas pueden ser: brigada lo­gística para cuerpo de ejército, for­mación logística multinacional (ho­mólogo al JLSG pero en vertiente puramente terrestre) o la unidad genérica de apoyo logístico al com­bate para cuerpo de ejército.
• 8.
• 8.
• El Ejercicio Arrcade Fusion 2019 (AF19) tiene como objetivo la cer­tificación nacional de la capacidad operativa inicial (IOC) y el ejercicio Loyal Leda 2020 (LOLE20) supon­drá la capacidad operativa comple­ta (FOC).■
• 52 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Rincón del
• Rincón del
• Museo del Ejército
• Museo del Ejército
• ACTIVIDADES CULTURALES HORARIO: Cuentacuentos: «Un zapatero afortunado»Os presentamos la historia de un zapatero, un artesano como los que ya no quedan. Era famoso por ser el mejor de todo el país y claro, al ser el mejor, todos querían que les arreglase los zapatos, y más en Navidad, cuando tenían que lucir las mejores galas para las fiestas. Pero nuestro amigo zapatero se iba haciendo mayor y ya no era aquel joven con vista de águila, rapidez de gato y fuerza de oso que antaño fue. Ahora le costaba mucho
• www.museo.ejercito.es
• Las Jefaturas de Adiestramiento y Doctrina (JAD) son órganos de la Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM) adscritos a distintos centros docentes militares del Ejército de Tierra. Una vez cumplidos los diez primeros años de vida de la JAD de Operaciones Especiales, se hace un breve repaso por su historia, forma de funcionar, trabajos realizados y espíritu que anima a sus componentes
• Las Jefaturas de Adiestramiento y Doctrina (JAD) son órganos de la Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (DIDOM) adscritos a distintos centros docentes militares del Ejército de Tierra. Una vez cumplidos los diez primeros años de vida de la JAD de Operaciones Especiales, se hace un breve repaso por su historia, forma de funcionar, trabajos realizados y espíritu que anima a sus componentes
• Joaquín Moreno Molero Coronel de Infantería
• RESUMEN HISTÓRICO
• RESUMEN HISTÓRICO
• Con la finalidad de mostrar, repasar
• o valorar de alguna forma la trayecto­ria de la Jefatura de Adiestramiento y Doctrina de Operaciones Especiales (JADOE), después de una corta pero intensa vida de diez años, este artícu­lo pretende ser, de alguna manera, un agradecimiento a los que han dedi­cado su esfuerzo a consolidar los tra­bajos de este órgano —actualmente encuadrado en la Dirección de Inves­tigación, Doctrina, Orgánica y Mate­riales (DIDOM) del Mando de adies­tramiento y Doctrina (MADOC)— y el hueco que está labrando no solo
• o valorar de alguna forma la trayecto­ria de la Jefatura de Adiestramiento y Doctrina de Operaciones Especiales (JADOE), después de una corta pero intensa vida de diez años, este artícu­lo pretende ser, de alguna manera, un agradecimiento a los que han dedi­cado su esfuerzo a consolidar los tra­bajos de este órgano —actualmente encuadrado en la Dirección de Inves­tigación, Doctrina, Orgánica y Mate­riales (DIDOM) del Mando de adies­tramiento y Doctrina (MADOC)— y el hueco que está labrando no solo
• dentro de su propia unidad, sino den­tro de la especialidad a la que sirve, que es la de Operaciones Especiales.
• En 2019 se han cumplido estos prime­ros diez años de vida y, más concreta­mente, el 31 de marzo de 2009, cuan­do tuvo lugar el destino de su primer componente.
• La dependencia inicial de la especiali­dad de Operaciones Especiales, den­tro de la JAD, entonces llamada JAD de la Escuela Militar de Montaña y Operaciones Especiales (EMMOE), lo fue, como todas sus homólogas en­tonces, del centro de enseñanza en
• El futuro tiene muchos nombres; para los débiles es lo inalcanzable;
• El futuro tiene muchos nombres; para los débiles es lo inalcanzable;
• para los temerosos, lo desconocido;
• para los valientes es la oportunidad.
• Victor hugo
• el que se encontraba y que integraba bajo un mismo mando las especia­lidades de Montaña y de Operacio­nes Especiales. Hasta julio de 2015, por tanto, dependió orgánicamente del director de la Escuela Militar de Montaña y de Operaciones Especia­les, y quedaba encuadrada dentro de la Dirección de Enseñanza (DIREN). A partir de las adaptaciones orgánicas del segundo semestre de 2015 pasó a depender orgánicamente, como el resto de las once JAD, de la Dirección de Investigación, Doctrina, Orgánica y Materiales (
• 54 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Figure
• FUNCIONAMIENTO
• FUNCIONAMIENTO
• FUNCIONAMIENTO
• Los trabajos que desarrolla la JADOE, basados fundamentalmente en estu­dios de investigación y análisis para el combate en todas las áreas de la preparación, están encaminados a la consecución de distintas finalidades, unas de asesoramiento, otras de eje­cución directa de cometidos, otras de elaboración doctrinal o de otro tipo de publicaciones de interés, etc. Pero quizás una de las más complicadas y que, tras su propio análisis retrospec­tivo, puede llegar a poner en valor esa parte ardua del trabajo de l
• Distintos documentos, iniciativas o productos fruto de los estudios y aná­lisis de la JADOE tienen que ver con la capacidad de explorar o «predecir el futuro» en diferentes aspectos de la especialidad de Operaciones Es­peciales. El hecho de que no se trate,
• Distintos documentos, iniciativas o productos fruto de los estudios y aná­lisis de la JADOE tienen que ver con la capacidad de explorar o «predecir el futuro» en diferentes aspectos de la especialidad de Operaciones Es­peciales. El hecho de que no se trate,
• en el nivel JAD, de poner el foco en unas «luces excesivamente largas» en cuanto a esa prospección nos pue­de permitir hacer una pequeña y sinto­mática revisión de la capacidad pros­pectiva de la JAD en la especialidad de Operaciones Especiales.
• Para ello, es de interés revisar las áreas que requieren una mayor necesidad de análisis prospectivo. Estas áreas son, fundamentalmente, las de la Investiga­ción y, en cierta medida, algunas posi­bles conclusiones o soluciones del área de Lecciones Aprendidas, sin descartar determinados trabajos independientes, normalmente generados a iniciativa de la propia JADOE o a petición del Mando.
• ALGUNOS TRABAJOS
• ALGUNOS TRABAJOS
• Aunque no va a ser, ni mucho menos, un trabajo exhaustivo de divulgación de los trabajos realizados a lo largo de estos diez años, se van a relacionar, por áreas, algunos de ellos para que el lector, o futuro mando interesado en ser analista de la JADOE, pueda ha­cerse una idea del trabajo en la misma.
• Tendencias
• Tendencias
• Títulos como Las Operaciones Especiales en apoyo de la interdicción aérea; El concepto SSE/TEOs
• Dependencias de la JADOE en Jaca
• Dependencias de la JADOE en Jaca
• Operaciones Especiales en «la escena del crimen»; Tiradores de
• precisión desde helicópteros, en busca del mínimo riesgo de daños colaterales; o La información de OE en tiempo real, fueron temas tratados en el documento Tendencias de 2009, recién creada la JAD.
• En 2010 se abordó el concepto de partnering/asistencia militar, visto como un modelo donde las operacio­nes especiales pretenden vivir, entre­nar y combatir juntos compartiendo una mutua responsabilidad e inteli­gencia desde el planeamiento, tanto en el entrenamiento como en las ope­raciones.
• Valorando la máxima de que se pue­de decir que sin información y sin he­licópteros, prácticamente, no existen las operaciones especiales, en 2011 se abordó el tema del elemento aéreo de operaciones especiales. No nos extenderemos año por año, pero igual o más apasionantes fueron los temas tratados hasta el cumplimien­to de los diez años de Tendencias en la JADOE.
• Foro de materiales
• Foro de materiales
• Foro de materiales
• Muchos temas de interés se han tra­tado de debatir en los temas propues­tos por la JADOE a través de la apli­cación del foro de materiales, desde
• Figure
• Portada de Tendencias de OE Portada de Entorno operativo terrestre futuro 2035
• buscar, en 2010, el desarrollo de un necesaria de esos mismos equipos. para operaciones especiales, siste­sistema que permita la posibilidad de Curiosamente, seis años después, mas de vigilancia y obtención de in-emplear toda la tecnología que utili-Protonex ha desarrollado un siste-formación para operaciones espe­zan los equipos operativos de ope-ma que empieza a dar una solución al ciales, sistema de mando y control raciones especiales con una gran di-problema planteado. integrado para unidades de opera­v
• Figure
• Otros trabajos
• Otros trabajos
• Otros trabajos
• Lógicamente, existen trabajos menos llamativos pero que exigen la misma o mayor dedicación, aunque no tienen un producto determinado que pueda ser palpable «manualmente» hablan­do, como pueden ser la participación en las actualizaciones doctrinales de operaciones especiales tanto nacio­nales (específicas como conjuntas) como aliadas; comentarios y asesora­miento para la ratificación o reparos a STANAG de interés para operaciones especiales; la infinidad de comenta­rios a todo tipo de documentos, tanto desde
• Dentro de este cupo de otros traba­jos, y atendiendo a la conocida máxi­ma de que «ser inteligente es aprender de tus propios errores; ser un genio es aprender de los errores de otros», y sin el ánimo de querer considerarnos ge­nios, se acude a visitas a las unida­des, observación de ejercicios, etc., con ese ánimo y mentalidad de tratar de aprender y de poner lo que hemos aprendido a disposición nuevamente de las unidades en un documento re­copilatorio de sus propias lecciones identificadas.
• Mención especial merece la dedi­cación como prioridad, por parte de la DIDOM en su conjunto a lo largo de 2018 y 2019, a los trabajos relacio­nados con los estudios para la Fuer­za 2035 y la Brigada Experimental. En este caso, nos aplicamos la máxima de que «no se puede hacer nada para cambiar lo que ya pasó, pero sí se pue­de hacer mucho para cambiar lo que está por venir».
• Todo esta extraordinaria variedad de trabajos y temática nos permite, estar en contacto con las unidades de ope­raciones especiales, tanto en territo­rio nacional (como se ha dicho ante­riormente mediante visitas, reuniones, asistencia a ejercicios, etc.) como en zona de operaciones, donde se ha te­nido la oportunidad de asistir los dos últimos años para vivir in situ la rea­lidad de nuestros combatientes y sus lecciones identificadas.
• No podemos olvidar la dependencia funcional que las JAD tienen con la Dirección de Enseñanza (DIREN) a través de la Subdirección de Instrucción, Adiestramiento y Evaluación (SUBDIINS) y con la que también se han elaborado publicaciones como el Manual de Instrucción de Equipos Pesados de tiradores de precisión de operaciones especiales (MI4-805)
• o la Publicación didáctica del curso de aptitud de operaciones especiales (EMMOE-OE-001), además de la posibilidad de elaborar distintas ayudas a la instrucción y el adiestramiento como guías de puesto táctico, videogramas, etc.
• «Mención especial merece los trabajos para la Fuerza 2035 y la Brigada Experimental»
• «Mención especial merece los trabajos para la Fuerza 2035 y la Brigada Experimental»
• «Mención especial merece los trabajos para la Fuerza 2035 y la Brigada Experimental»
• A MODO DE CONCLUSIÓN
• A MODO DE CONCLUSIÓN
• A MODO DE CONCLUSIÓN
• Con la satisfacción de saber que todo el esfuerzo realizado por los distintos componentes de la JADOE durante sus primeros diez años de vida se em­plea para ser útil a nuestras unidades de operaciones especiales, nos enfren­tamos a la siguiente década con el es­píritu de ánimo de saber que el trabajo va a seguir siendo intenso; la coopera­ción dentro de los equipos de profe­sionales entusiastas que han pasado y pasarán por la JADOE reafirmarán nuestro trabajo en equipo. Creemos y estamos convencidos de lo q
• Figure
• Estudio planteado por la JADOE sobre el problema baterías-cargadores
• Estudio planteado por la JADOE sobre el problema baterías-cargadores
• Soluciones de Protonex al problema de las baterías y cargadores
• Entre los trabajos que desarrolla la Jefatura de Adiestramiento y Doctrina de Operaciones Especiales se encuentran los estudios prospectivos relacionados con el entorno operativo
• Entre los trabajos que desarrolla la Jefatura de Adiestramiento y Doctrina de Operaciones Especiales se encuentran los estudios prospectivos relacionados con el entorno operativo
• La mentalidad puesta siempre en el cliente (nuestras unidades) nos ha he hecho concebir el compromiso de tratar que nuestro trabajo sea siem­pre útil y riguroso. Con la misma ilu­sión y voluntad que afrontamos nues­tro trabajo, también reconocemos nuestra humildad a través de la máxi­ma de que «si no estás cometiendo ningún error, no estás innovando. Si estás cometiendo los mismos erro­res, no estás aprendiendo».■
• La mentalidad puesta siempre en el cliente (nuestras unidades) nos ha he hecho concebir el compromiso de tratar que nuestro trabajo sea siem­pre útil y riguroso. Con la misma ilu­sión y voluntad que afrontamos nues­tro trabajo, también reconocemos nuestra humildad a través de la máxi­ma de que «si no estás cometiendo ningún error, no estás innovando. Si estás cometiendo los mismos erro­res, no estás aprendiendo».■
• Figure
• Publicación elaborada por la JADOE Publicación elaborada por la JADOE
• 58 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• 60/Revista Ejérciton.º945 • diciembre 2019CULTURA DE APRENDIZAJE, UNA NECESIDAD La actualización de conocimientos es un factor de motivación en cualquier organización, que además aporta una mejora de capacidades a la propia empresa y facilita una mejor adaptación a los cambios. Esta inquietud no es nada nuevo en nuestro Ejército, que secularmente se ha caracterizado por exhibir una cultura de aprendizaje adaptada a su tiempo. Desde las bibliotecas regimentales hasta los simuladores de hoy, siempre se ha man
• INTRODUCCIÓN
• INTRODUCCIÓN
• «La evolución constante de los pro cedimientos de combate, la apari ción de nuevos medios de lucha, el perfeccionamiento de los antiguos y el desarrollo de la técnica en to dos origina una necesidad imperio sa: no solo la de mantenerse al día, sino la de tratar de prever el proce so probable de su desenvolvimiento futuro, para que los acontecimien tos y los nuevos procedimientos de empleo no causen sorpresas defini tivas». Un fragmento que encajaría perfectamente en la introducción de muchos artículos actua
• 1
• 1
• «Liderazgo y aprendizaje son indispensables entre sí»
• «Liderazgo y aprendizaje son indispensables entre sí»
• «Liderazgo y aprendizaje son indispensables entre sí»
• La cultura de aprendizaje y actualización de conocimientos en cualquier organización es vista como un valor fundamental, tanto por mejorar las capacidades de to dos sus integrantes como para fa cilitar una mejor adaptación a los cambios, cada vez mayores y más rápidos, en los que estamos inmer sos, y así ser una empresa que gane en competitividad y eficacia.
• Incluso hoy se identifican, entre los parámetros o características de las buenas organizaciones para saber la calidad de la misma, además de las conocidas eficacia/eficiencia (conseguir los objetivos y hacerlo con el menos coste) y unidad (iden tificación con los objetivos), la de «atractividad», entendida como las oportunidades de aprendizaje que ofrece la organización a su perso nal y que hacen que sintamos cierta afinidad con la misma.
• 2
• Hoy, la mayoría de las empresas sien ten una obligación especial en facili tar esa formación y ampliación en co nocimientos profesionales de manera personal y constante. Así, se sabe que las organizaciones que no han dado la importancia suficiente al aprendizaje han perdido la permanente carrera de adaptación al cambio y la oportu nidad de desarrollar el sentido crítico, lo que ha producido unos márgenes de mejora más reducidos. Como nos dijo Alvin Toffler, «Los analfabetos del siglo xxi no serán aquellos q
• John Fitzgerald Kennedy afirmaba que «liderazgo y aprendizaje son indispensables entre sí», y asumía una estrecha relación entre estos dos aspectos de tanta importancia en el Ejército. Incluso en los docu mentos de referencia del Concep to 2035, que aporta la visión de ha cia dónde vamos, el factor humano es tratado de manera preferente y destaca un liderazgo muy capa citado donde se requerirá de una continua actualización de conoci mientos y habilidades. En el Ejérci to esta cultura existe y hay que ser co
• DE AYER A HOY
• DE AYER A HOY
• En el siglo pasado se relacionaba el conocimiento de forma general con la disponibilidad y accesibilidad de libros. En este sentido, ya en 1843 se funda la Biblioteca General Mi litar para reunir las obras militares españolas antiguas y modernas y, como parte de la más que amplia historia de las bibliotecas militares, siempre ha sido un medio eficaz para permitir afrontar los cambios y estar al día, ya que incluía libros de muchos países y recogía una amplia temática.
• 3
• En diciembre de 1932 se crean las Bibliotecas Divisionarias Militares, donde ya se refleja de manera in equívoca el vínculo unidad-biblio teca, que luego permitieron difun dirse a lo largo de toda la geografía
• En diciembre de 1932 se crean las Bibliotecas Divisionarias Militares, donde ya se refleja de manera in equívoca el vínculo unidad-biblio teca, que luego permitieron difun dirse a lo largo de toda la geografía
• española a través de las Bibliote cas Regimentales, de las cuales todavía quedan rastros en las uni dades y permiten a estas unida des tipo regimiento situarse como protagonistas en lo relativo a ense ñanza y formación, ya que era con siderado como el lugar donde ver daderamente se hacía y formaba al militar.
• 4
• Así, en estas unidades se ofrecían diferentes ayudas para la formación de su personal y se llegaba a valo rar la calidad de un regimiento por el funcionamiento y rendimiento de los cursos que se daban en él. Aprovechando que casi toda la ju ventud española pasaba por los cuarteles, no resultaba extraño que la enseñanza básica que se fomen taba en los ejércitos fuese regula da y ordenaba a los capitanes ge nerales organizar la enseñanza de analfabetos en los cuarteles, y con cretamente en los regimientos.
• 5
• El aprendizaje es fundamental en la permanente carrera de adaptación al cambio
• El aprendizaje es fundamental en la permanente carrera de adaptación al cambio
• El aprendizaje es fundamental en la permanente carrera de adaptación al cambio
• Pero esta enseñanza «regimental» no se quedaba solo en las biblio tecas; incluía otros métodos con solidados como los basados en los Seminario de Estudios Militares del Regimiento, desarrollados con una sesión semanal de 2 horas y donde se presentaban los temas seleccio nados o los ejercicios sobre el plano enfocados a desarrollar la aptitud técnica y táctica.
• 6
• Figure
• Dado que en el entorno digital actual todo el personal puede acceder a la información, debemos aceptar que «el líder no lo sabe todo» y fomentar la gestión del trabajo en equipo y el aprendizaje
• Dado que en el entorno digital actual todo el personal puede acceder a la información, debemos aceptar que «el líder no lo sabe todo» y fomentar la gestión del trabajo en equipo y el aprendizaje
• Estas actividades han evolucionado pero su espíritu permanece, incluso a pesar de que las bibliotecas tal como las conocemos están en la cuerda flo­ja y algunos apuntan el año 2025 como su final, al estar siendo sustituidas a pa­sos agigantados por el mundo digital.
• También hay que tener en cuenta la ur­gencia y cultura cortoplacista vigentes, promovida por la falta de tiempo y otras consideraciones de la sociedad actual que pueden suponer un obstáculo para el aprendizaje, lo que nos obliga a pro­mover esta cultura de mejora continua e incluso incentivar para aprender.
• La lectura no está aparentemente tan difundida. Lo habitual es ver al perso­nal que tan solo va un rato a las salas de lectura, hojean revistas, periódicos
• o documentos gráficos que facilitan la lectura rápida. La tendencia viene marcada por la denominada accesi­bilidad, unido a la cultura de lo inme­diato, que hace que los nativos digi­tales tengan conocimiento de cómo localizar la información necesaria de forma rápida y digital. Por eso es más frecuente ver a nuestro personal, en sus momentos de ocio, con el móvil o tableta en lugar de un libro.
• Este entorno digital ofrece cada vez más alternativas accesibles, como foros específicos con doctrinas, es­tudios técnicos, ideas, tácticas…, que no tienen que ser oficiales y aportan en muchas ocasiones nue­vas visiones e ideas diferentes pero que pueden estimular la mente crí­tica. Se va perdiendo el monopo­lio de la información, todos pueden acceder a ella y a bibliotecas virtua­les completas, y no nos queda más
• Este entorno digital ofrece cada vez más alternativas accesibles, como foros específicos con doctrinas, es­tudios técnicos, ideas, tácticas…, que no tienen que ser oficiales y aportan en muchas ocasiones nue­vas visiones e ideas diferentes pero que pueden estimular la mente crí­tica. Se va perdiendo el monopo­lio de la información, todos pueden acceder a ella y a bibliotecas virtua­les completas, y no nos queda más
• remedio que aceptar que «el líder no lo sabe todo», lo que no tiene que ir en contra del ejercicio de un lideraz­go moderno e incluso puede ayudar­nos a fomentar la gestión del trabajo en equipo y el aprendizaje.
• ASPECTOS DEL APRENDIZAJE
• ASPECTOS DEL APRENDIZAJE
• ASPECTOS DEL APRENDIZAJE
• Dentro del proceso de aprendizaje in­tervienen varios factores para lograr que se modi­fique en la persona. Así, se da la con­currencia de varios factores, como intrínseca de cada uno, la maduración o los conocimientos pre­vios, pero también otros contextuales
• la estructura cognitiva
• la
• motivación
• o socioambientales donde la unidad
• o socioambientales donde la unidad
• o socioambientales donde la unidad
• o el entorno pueden hacer mucho. El ambiente que rodea a la persona in­fluye de manera importante, de forma que si creamos ese marco motivador estaremos ayudando al proceso de formación, favoreciendo el aprendiza­je y aportando un plus que repercutirá en beneficio del equipo y por consi­guiente de la unidad.
• o el entorno pueden hacer mucho. El ambiente que rodea a la persona in­fluye de manera importante, de forma que si creamos ese marco motivador estaremos ayudando al proceso de formación, favoreciendo el aprendiza­je y aportando un plus que repercutirá en beneficio del equipo y por consi­guiente de la unidad.
• Fomentar esa lectura, explotar el de­bate, buscar la participación activa o interés en temas específicos de ín­dole militar como factor de motiva­ción es una realidad identificada en las unidades modernas. Mantener un liderazgo que permita el desarro­llo personal se ve como un aspecto
• Biblioteca clásica
• 945 • diciembr
• 6262
• //
• 945 • diciembr
• RR
• evistevist
• a Ejéra Ejér
• citocito
• n.ºn.º
• e 2019e 2019
• Biblioteca virtual
• motivador y factor de cohesión. Así, todo lo que sea impulsar la programa­ción de charlas, ejecución de semina­rios, prácticas, exposiciones tácticas, etc., son modalidades que no deben resultarnos extrañas y beneficiarán a la unidad.
• motivador y factor de cohesión. Así, todo lo que sea impulsar la programa­ción de charlas, ejecución de semina­rios, prácticas, exposiciones tácticas, etc., son modalidades que no deben resultarnos extrañas y beneficiarán a la unidad.
• Las posibilidades son muchas, algu­nas las citaremos como buenas prác­ticas, pero la clave está en no poner­se límites, ser creativo, ya que cada vez aparecerán más posibilidades
• Las posibilidades son muchas, algu­nas las citaremos como buenas prác­ticas, pero la clave está en no poner­se límites, ser creativo, ya que cada vez aparecerán más posibilidades
• y nuestro personal podrá estar muy preparado en alguna temática que incluso podría enseñar al resto del equipo. Es la época de la descentrali­zación del conocimiento; tengámoslo en cuenta y aprovechémoslo.
• BUENAS PRÁCTICAS
• BUENAS PRÁCTICAS
• BUENAS PRÁCTICAS
• — La programación de charlas pe­riódicas, muy difundida y con grandes posibilidades en cuanto
• Conferencia externa
• Figure
• a temática y metodología. Siem­pre es recomendable buscar va­riedad, aceptar ideas nuevas y aprovechar esas capacidades adicionales de nuestro personal. Otra tendencia considerada muy rentable es la de conferenciantes externos. La apertura y amplias relaciones de las unidades con el ámbito civil favorecen esta ver­tiente siempre positiva y donde personal en calidad de experto o con vivencias muy concretas pue­de suponer una lección magistral para una unidad.
• a temática y metodología. Siem­pre es recomendable buscar va­riedad, aceptar ideas nuevas y aprovechar esas capacidades adicionales de nuestro personal. Otra tendencia considerada muy rentable es la de conferenciantes externos. La apertura y amplias relaciones de las unidades con el ámbito civil favorecen esta ver­tiente siempre positiva y donde personal en calidad de experto o con vivencias muy concretas pue­de suponer una lección magistral para una unidad.
• —
• —
• —
• Ejecución de seminarios con temá­ticas más específicas, que exigen algo más de tiempo pero sus resul­tados suelen ser grandes. El apren­dizaje es mayor siempre que exija participación, interacción y espíri­tu crítico. Es un método adecuado para avanzar en un tema nuevo y, por tanto, favorece la adaptación al cambio, al permitir profundizar en ideas donde la reglamentación militar todavía no ha llegado.
• —
• —
• El estudio de hechos históricos, siempre productivo y con margen para enfocarlo hacia los valores, el liderazgo, la moral, el enfoque tác­tico… Además, el empleo de fechas clave para recordar el evento siem­pre fortalece la lección y fomenta la propia cultura organizativa.
• —
• —
• Exposiciones tácticas, con cajón de arena o en función de mapas; ahora incluso se pueden recrear
• Figure
• Exposición táctica con «Cajón de arena digital»
• Exposición táctica con «Cajón de arena digital»
• en los simuladores existentes. Método adecuado para fomen­tar el debate, evitar el enfoque de «Dos delante, una detrás y el es­fuerzo por la derecha», despertar el interés por la táctica… Además es posible realizarlo en cualquier sitio y sin muchos medios. Hay que tener en cuenta que el em­pleo de medios tecnológicos, como los simuladores, despierta gran interés por conectar de for­ma efectiva con el personal de generaciones digitales.
• — Utilización profunda, que invo­lucre a toda la unidad, del juicio crítico como herramienta funda­mental de cara a llevar a cabo un análisis de las acciones realizadas y escuchar todas las opiniones e ideas. El uso de grabaciones e imágenes durante esta fase es de gran valor, ya que incrementa la atención de todos los asistentes y fomenta el coloquio.
• Hay otros muchos métodos que pue­dan fomentar esa cultura de apren­dizaje. Destaco el denominado reto
• Hay otros muchos métodos que pue­dan fomentar esa cultura de apren­dizaje. Destaco el denominado reto
• táctico de la publicación Memorial de Infantería, caracterizado por plan­tear un problema táctico moderno al que posteriormente la editorial apor­ta una solución adecuada de manera justificada. Afrontar estos retos pre­cisa una preparación y mentalidad abierta, y despierta gran interés por la táctica. Son muestras de que el ca­mino seguido nos lleva al éxito, pero requiere motivación y voluntariedad para participar. De nuevo el nivel re­gimiento puede crear el marco para aumentar la motivación.
• A nivel pequeña unidad, los dos tipos de actividades que caracterizan cual­quier programa anual son los temas de fuego real y los ejercicios de do­ble acción. Son este tipo de activida­des las que rompen la rutina de forma más efectiva y favorecen la cohesión, la ilusión y la confianza, pero tam­bién representan una puerta abierta a despertar el interés por la táctica, que precisa de dos elementos esen­ciales como son el enemigo (que puede aportar mucho al aprendizaje y un poco de creatividad táctica) y el
• A nivel pequeña unidad, los dos tipos de actividades que caracterizan cual­quier programa anual son los temas de fuego real y los ejercicios de do­ble acción. Son este tipo de activida­des las que rompen la rutina de forma más efectiva y favorecen la cohesión, la ilusión y la confianza, pero tam­bién representan una puerta abierta a despertar el interés por la táctica, que precisa de dos elementos esen­ciales como son el enemigo (que puede aportar mucho al aprendizaje y un poco de creatividad táctica) y el
• escenario (con un importante esfuer­zo de simulación).
• CONCLUSIONES
• CONCLUSIONES
• CONCLUSIONES
• Decía un manual de liderazgo militar que «los buenos líderes se desarro­llan mediante un proceso contínuo de autoconocimiento, educación, formación y experiencia». Para ello, todo lo que sea utilizar diferentes métodos, fomentar la lectura, em­plear las herramientas disponibles, etc., para inculcar esa necesidad de aprendizaje beneficiará a la unidad y al equipo, ya que todo el mundo quiere mejorar.
• Una organización que no invierte en aprendizaje acaba haciendo lo mismo siempre, queda obsoleta; o aprendes
• o mueres. Lo mismo podría pasar con una unidad militar, tal como nos señaló el general Von Seeckt: «El error común de los que organizan los ejércitos es tomar el momento actual como un estado permanente. Olvidan que para mantener vivo un
• 64 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• «Los buenos líderes se desarrollan mediante un proceso continuo de autoconocimiento, educación, formación y experiencia»
• «Los buenos líderes se desarrollan mediante un proceso continuo de autoconocimiento, educación, formación y experiencia»
• «Los buenos líderes se desarrollan mediante un proceso continuo de autoconocimiento, educación, formación y experiencia»
• ejército tiene que adaptarse según los acontecimientos».
• Para adaptarnos necesitamos apren­der. Debemos recurrir a todos los mé­todos posibles, incluso los que están por aparecer, de las bibliotecas tradi­cionales a las digitales o virtuales, de la cultura centralizada al conocimien­to descentralizado. Lo importante es la cultura de aprendizaje, aquí pode­mos hacer mucho.
• El espíritu de las Bibliotecas Regimen­tales, donde se vivía una preocupación real por la enseñanza, es sustituido en lo material pero no en lo intangible, el propósito de las mismas se mantiene con esa cultura, es la unidad que pue­de seguir fomentando los retos, la críti­ca, la lectura… El nivel táctico adquiere aquí un valor importante; son muchas las actividades del día a día que pue­den ser vistas como oportunidades.
• La función pedagógica de nuestras unidades para afrontar el peligro de quedarnos obsoletos tiene que apro­vechar la juventud de los nuevos cua­dros de mando, las capacidades cre­cientes de nuestro personal, las ganas
• La función pedagógica de nuestras unidades para afrontar el peligro de quedarnos obsoletos tiene que apro­vechar la juventud de los nuevos cua­dros de mando, las capacidades cre­cientes de nuestro personal, las ganas
• de aprender que tienen… Será la ma­nera de adaptarnos al cambio y entrar en el espíritu 2035, que en muchos aspectos no se centraliza en una úni­ca brigada. La Brigada Experimental puede beber de todos, igual que el en­torno de aprendizaje ya no se tiene que localizar en una unidad determinada.
• Figure
• Reto táctico (Memorial de Infantería)
• Reto táctico (Memorial de Infantería)
• Recordar a Zig Ziglar, experto en temas de liderazgo y motivación, nos vale para concluir: «no todos los lectores son líde­res, pero todos los líderes sí son lecto­res». Promocionemos la lectura como parte de nuestra preparación, seamos creativos; los libros no están murien­do, simplemente se están volviendo digitales, igual que muchos métodos.
• Recordar a Zig Ziglar, experto en temas de liderazgo y motivación, nos vale para concluir: «no todos los lectores son líde­res, pero todos los líderes sí son lecto­res». Promocionemos la lectura como parte de nuestra preparación, seamos creativos; los libros no están murien­do, simplemente se están volviendo digitales, igual que muchos métodos.
• «No todos los lectores son líderes, pero todos los líderes sí son lectores»
• «No todos los lectores son líderes, pero todos los líderes sí son lectores»
• «No todos los lectores son líderes, pero todos los líderes sí son lectores»
• NOTAS
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• «Estudios tácticos». Revista Ejérci­to, número 95, diciembre de 1947.
• 2.
• 2.
• Conferencias Liderazgo y Gestión del Talento. Miguel Ángel Ariño. .
• http://www.ejercito.mde.es/even­
• tos/retos_futuros
• 3.
• 3.
• Real Decreto de 15 de octubre de 1843.
• 4.
• 4.
• Revista Ejército, número 156, di­ciembre de 1953.
• 5.
• 5.
• Real Decreto de 4 de junio de 1904 y Ley CL 146 OC de 17 marzo de 1932.
• 6.
• 6.
• «Le falta un libro». Revista Ejército, número 232, mayo de 1959.
• BIBLIOGRAFÍA
• BIBLIOGRAFÍA
• BIBLIOGRAFÍA
• -Botella. F.: Revolución 4.0.
• -Ratey, John J.: El cerebro, manual de instrucciones.
• -Harari, N.: 21 lecciones para el siglo xxi.
• -Kahneman, D.: Pensar rápido, pen­sar despacio.■
• Primera pieza de la Batería de Costa «Paloma Alta» y
• La Asociación Conde de Gazola pretende restaurar para museo unas piezas únicas de la ingeniería, los cañones de 38,1 cm de Tarifa, de los que se construyeron 18 unidades entre 1926 y 1930 y constituyen auténticas piezas de arqueología industrial. El Parque de Paloma Alta proporcionaría al Campo de Gibraltar un excelente centro cultural con museo, aulas de investigación y una importante ampliación de la oferta turística, que junto con el complejo arqueológico de Baelo Claudia y el castillo de Guzmán el Bueno
• ¿DÓNDE ESTÁ PALOMA ALTA?
• ¿DÓNDE ESTÁ PALOMA ALTA?
• ¿DÓNDE ESTÁ PALOMA ALTA?
• Pocos lugares, como Paloma Alta, combinan estrechamente el verde de los pinos mediterráneos y el mágico azul del estrecho de Gibraltar, el fre­tum gaditanum de los romanos, que justo aquí se ensancha para conver­tirse en el gran océano.
• Paloma Alta se encuentra en la cara sur de la sierra de San Bartolomé, flanqueada por las conocidas dunas de Bolonia y Valdevaqueros, a esca­sos 13 km de Tarifa y a unos 190 m de altitud sobre las playas de Punta Paloma.
• En sus inmediaciones se encuentran varios yacimientos arqueológicos y las principales canteras romanas que abastecieron a Baelo Claudia durante siglos, lo que posibilitó que esta ciu­dad romana, que ha perdurado en pie hasta nuestros días, se convirtiera en un reconocido emporio comercial ri­val, pero a la vez socio, de otras ciu­dades como Tingis (Tánger), Carteia (Algeciras), Septem Frates (Ceuta), Tamuda (Tetuán), etc. Todas ellas
• En sus inmediaciones se encuentran varios yacimientos arqueológicos y las principales canteras romanas que abastecieron a Baelo Claudia durante siglos, lo que posibilitó que esta ciu­dad romana, que ha perdurado en pie hasta nuestros días, se convirtiera en un reconocido emporio comercial ri­val, pero a la vez socio, de otras ciu­dades como Tingis (Tánger), Carteia (Algeciras), Septem Frates (Ceuta), Tamuda (Tetuán), etc. Todas ellas
• constituyeron el llamado círculo del Estrecho y exportaron al resto del im­perio la industria que haría famosas estas costas, la de las salazones y sus derivados.
• Pues bien, en este entorno milenario se encuentra la última de nuestras mí­ticas baterías de costa, conocida por infinidad de gentes como la del trein­ta y ocho con uno o los Navarone de Tarifa.
• LA HISTORIA DE LOS TREINTA Y OCHO CON UNO
• LA HISTORIA DE LOS TREINTA Y OCHO CON UNO
• LA HISTORIA DE LOS TREINTA Y OCHO CON UNO
• El elemento emblemático de Pa­loma Alta son los cañones de cos­ta Vickers-Armstrong 381/45 Mark B, modelo 1926, que fueron cons­truidos en Inglaterra en la fábrica de Barrow&Furnes, originalmente di­señados para equipar al acorazado brasileño Riachuelo, que no llegó a verlos.
• Entre los años 1929 y 1935, durante la dictadura de Primo de Rivera, España adquirió 18 unidades de este cañón
• Entre los años 1929 y 1935, durante la dictadura de Primo de Rivera, España adquirió 18 unidades de este cañón
• para ser utilizados como artillería de costa. No se fabricaron más que es­tas unidades; todas fueron adquiridas por España y constituyeron la artille­ría más poderosa utilizada por nuestro país a lo largo de su historia. Como re­ferencia semejante, aunque de inferior calibre y tamaño, los acorazados de la Clase España contaban con cañones dobles Vickers 305/50, de los que to­davía dos de ellos (los pertenecientes al Jaime I), convertidos en montajes terrestres, duermen su retiro fuera de servicio, sufriendo
• Su distribución por orden de artillado fue la siguiente:
• Base naval de El Ferrol (8 unidades):
• Base naval de El Ferrol (8 unidades):
• Base naval de El Ferrol (8 unidades):
• —
• —
• —
• Dos unidades en Campelo Alto (desartillada entre 1940 y 1941, las unidades fueron trasladadas a Tarifa).
• —
• —
• Dos unidades en Prior Sur (desar­tillada en 1997).
• —
• —
• Dos unidades en Lobateiras (des­artillada en 1997).
• Figure
• Los cañones de costa Vickers-Armstrong 381/45 Mark B, modelo 1926. Fotografía del autor
• Figure
• Batería de San Pedro (La Coruña). Fotografía del autor
• Batería de San Pedro (La Coruña). Fotografía del autor
• Figure
• Batería de Castillitos (Cartagena). Fotografía del autor
• Batería de Castillitos (Cartagena). Fotografía del autor
• — Dos unidades en San Pedro (Mu­seo, fuera de servicio).
• Base naval de Cartagena (4 unidades):
• Base naval de Cartagena (4 unidades):
• —
• —
• —
• Dos unidades en Cenizas (Museo, fuera de servicio).
• —
• —
• Dos unidades en Castillitos (Mu­seo, fuera de servicio).
• Base naval de Mahón (6 unidades):
• Base naval de Mahón (6 unidades):
• —
• —
• —
• Dos unidades en la Mola (Museo, fuera de servicio).
• —
• —
• Dos unidades en Favaritx (desar­tillada entre 1942 y 1943, las uni­dades fueron trasladadas a Tarifa).
• —
• —
• Dos unidades en Llucalary (fuera de servicio, en finca privada futu­ro hotel).
• Vista esta distribución, surge la pre­gunta de por qué no se artilló la base naval de Cádiz, y en consecuencia el Estrecho, y sí se «sobreartilló» Ferrol. La pregunta no es fácil de contestar, pero cuenta la leyenda que, al parecer,
• Vista esta distribución, surge la pre­gunta de por qué no se artilló la base naval de Cádiz, y en consecuencia el Estrecho, y sí se «sobreartilló» Ferrol. La pregunta no es fácil de contestar, pero cuenta la leyenda que, al parecer,
• en el contrato de adquisición, los bri­tánicos incluyeron una cláusula por la que las piezas compradas no se po­dían instalar en punto alguno desde el que se alcanzara Gibraltar. Sea verdad
• o no, unido al supuesto acuerdo de neutralidad del estrecho de Gibraltar, lo cierto es que el Estrecho quedó sin artillar.
• Pero una vez terminada la guerra de España y antes de la Segunda Guerra Mundial, en prevención de posibles ataques, se decidió defender y arti­llar el Estrecho. Como consecuen­cia, las dos unidades de Campelo Alto fueron trasladadas a Paloma Alta en 1940. Una de ellas sufrió un acci­dente y fue sustituida por una de las de Favaritx, pero al mismo tiempo se trasladó también la otra pieza de esta última posición y Paloma Alta quedó con tres piezas, por lo que es la única batería de costa del mundo que cuen­ta
• La tecnología que subyace en es­tos cañones es extraordinariamente avanzada para la época en la que se diseñaron. Y si los cañones son úni­cos, tecnológicamente hablando, sus órganos de puntería y dirección de tiro no lo son menos, ya que son los pre­cursores de los actuales ordenadores de control del tiro de la artillería, en una época en la que todos los cálculos se efectuaban de forma electromecá­nica, con una precisión inigualable.
• La tecnología que subyace en es­tos cañones es extraordinariamente avanzada para la época en la que se diseñaron. Y si los cañones son úni­cos, tecnológicamente hablando, sus órganos de puntería y dirección de tiro no lo son menos, ya que son los pre­cursores de los actuales ordenadores de control del tiro de la artillería, en una época en la que todos los cálculos se efectuaban de forma electromecá­nica, con una precisión inigualable.
• Es curioso que encontremos reliquias de la informática en múltiples luga­res, como las máquinas de Pascal, las de Babbage, etc., y sin embargo nos sea difícil tratar de conservar ma­ravillas como las mesas calculadoras y las mesas trazadoras de las baterías de costa, que son auténticas piezas maestras de la arqueología mecánica.
• El elemento principal para la adqui­sición del objetivo era el telémetro. Se trataba de un diseño británico de la marca Barr&Strout, de 9,4 m de base. Concretamente, el de Paloma Alta se encuentra expuesto en el mu­seo que el Regimiento de Artillería de Costa n.º 4 (RACTA 4) tiene en su acuartelamiento de San Fernando.
• La dirección de tiro estaba constitui­da, fundamentalmente, por la mesa calculadora y la mesa trazadora. Entre ambas efectuaban de modo continuo las operaciones necesarias para la obtención del ángulo de tiro y la orien­tación del cañón, y obtenían de mane­ra gráfica la ruta seguida por el blan­co para deducir de ella la velocidad y rumbo con que navegaba. Se trataba de un calculador analógico muy avan­zado. En esencia, disponía de un con­junto de mecanismos que, partiendo de los datos actuales del barco, p
• La sala de máquinas era el corazón del sistema. Tanto los movimientos del cañón como los de apertura y des­plazamiento del cierre de la recámara eran realizados con energía hidráuli­ca generada con un motor de aceite
• 68 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• pesado que trabajaba según el ciclo semidiésel y desarrollaba 125 Hp de fuerza; accionaba un sistema de bomba triple y acumulador hidráuli­co desde donde se enviaba el fluido a los diferentes actuadores por medio de tuberías de cobre. Existía también otro motor más pequeño, de 25 Hp, que activaba la dinamo que generaba la corriente continua que suministra­ba energía eléctrica para el servicio completo de la pieza.
• pesado que trabajaba según el ciclo semidiésel y desarrollaba 125 Hp de fuerza; accionaba un sistema de bomba triple y acumulador hidráuli­co desde donde se enviaba el fluido a los diferentes actuadores por medio de tuberías de cobre. Existía también otro motor más pequeño, de 25 Hp, que activaba la dinamo que generaba la corriente continua que suministra­ba energía eléctrica para el servicio completo de la pieza.
• Las torres de los cañones instalaban montajes sencillos para defensa de costa con un peso total de 617 tone­ladas, incluyendo el escudo. El reco­rrido horizontal era de 300° y los már­genes de elevación iban de -5° a +40° , siendo el ángulo del tubo para cargar de +13° en modo de carga mecánica y de 0° en carga manual.
• Cada pieza estaba protegida por una coraza de acero de 7 mm de espesor, en cuyo interior actuaban los artille­ros sirvientes de la cámara de tiro. De­bajo estaba el pozo, bajo tierra, con la cámara de carga, que a su vez comu­nicaba con el pañol de proyectiles y cargas de proyección, en cámaras separadas. Todos los locales estaban enterrados y unidos por túneles pro­tegidos por un blindaje de hormigón armado; la ventilación era forzada y constituían auténticas fortalezas.
• El cañón era el Vickers-Armstrong: 15”/45 (38,1 cm) Mark B, fabrica­do en acero cromo-níquel forjado y templado. La longitud del tubo era de 17,671 m, con un peso de 86,9 to­neladas. Contaba con ánima rayada con 76 rayas y disparaba un proyectil de 885 kg a una distancia de 35 100 m, con una velocidad inicial de 762 m/s. La cadencia de tiro podía alcanzar los dos disparos por minuto utilizando el sistema de carga mecánico.
• El sistema de cierre del cañón era una de las piezas más sofisticadas y hoy día codiciadas del cañón. Era del tipo cierre de tornillo. Este dispositivo te­nía como misión cerrar de forma her­mética la recámara del cañón para impedir el escape hacia atrás de los gases producidos en la combustión de la carga de proyección en el mo­mento del disparo. La presión de estos gases era altísima (unos 3000 kg/cm) e impulsaba los 885 kg de proyectil a
• El sistema de cierre del cañón era una de las piezas más sofisticadas y hoy día codiciadas del cañón. Era del tipo cierre de tornillo. Este dispositivo te­nía como misión cerrar de forma her­mética la recámara del cañón para impedir el escape hacia atrás de los gases producidos en la combustión de la carga de proyección en el mo­mento del disparo. La presión de estos gases era altísima (unos 3000 kg/cm) e impulsaba los 885 kg de proyectil a
• 762 m/s de velocidad inicial cuando abandonaba el tubo, lanzándolo a una distancia de más de 35 km.
• Figure
• La dirección de tiro y su galería. Composición del autor
• La dirección de tiro y su galería. Composición del autor
• Figure
• Sala de máquinas de Paloma Alta. Fotografía del autor
• Sala de máquinas de Paloma Alta. Fotografía del autor
• Figure
• Plano de la culata de la tercera pieza de Paloma Alta. Fotografía del autor
• Plano de la culata de la tercera pieza de Paloma Alta. Fotografía del autor
• El cañón de 38,1 cm empleaba una carga de proyección de guerra com­puesta por cuatro saquetes que con­tenían unos 50 kg de pólvora de ma­carrón cada uno de ellos; en total, 200 kg de pólvora eran quemados en cada disparo. Esto nos daba un dispa­ro completo de más de una tonelada.
• Nos encontramos ante unas piezas que deben considerarse como obras cumbre de la ingeniería artillera y na­val. Estos cañones gigantescos están directamente emparentados con los que equiparon los mayores acoraza­dos construidos en el mundo y su ins­talación en la costa exigió verdaderas obras faraónicas dirigidas por nues­tros artilleros e ingenieros militares, y quedarán para siempre como un ves­tigio de la historia de España.
• Las tres piezas de Paloma Alta están cercanas a cumplir el siglo de existen­cia. Sus mesas trazadoras, calculado­ras y telémetros son obras de arte de la arqueología mecánica. Sus galerías de servicio y fortificaciones de auto­defensa constituyen elementos úni­cos que, además, se construyeron en un tiempo récord, dada la inminencia de la Segunda Guerra Mundial. Por
• Las tres piezas de Paloma Alta están cercanas a cumplir el siglo de existen­cia. Sus mesas trazadoras, calculado­ras y telémetros son obras de arte de la arqueología mecánica. Sus galerías de servicio y fortificaciones de auto­defensa constituyen elementos úni­cos que, además, se construyeron en un tiempo récord, dada la inminencia de la Segunda Guerra Mundial. Por
• último y entre otras muchas razones, en estas baterías han dejado una par­te de su juventud miles de españoles que en su día cumplieron fielmente su servicio militar.
• Hoy día, de las 18 piezas que se adqui­rieron se conservan en parques/mu­seos las siguientes: dos en Coruña, en el Parque de San Pedro; cuatro en Cartagena; dos en Castillitos; dos en Cenizas; cuatro en Menorca; dos en Mahón-La Mola y dos en una finca pri­vada, como complemento de un hotel rural en construcción, en Llucalary.
• Las piezas que tenemos en Paloma Alta son las tres últimas que quedan y debemos evitar que la acción del tiempo las deje en el olvido.
• EL PLAN DIRECTOR DEL PROYECTO PALOMA ALTA
• EL PLAN DIRECTOR DEL PROYECTO PALOMA ALTA
• Dada esta circunstancia y el carác­ter único de todos estos elementos, la Asociación Conde de Gazola, en­tre cuyos objetivos estatutarios se encuentra la restauración y recupe­ración del patrimonio artillero, está impulsando el proyecto para la crea­ción del Parque Cultural del Estrecho Paloma Alta. El objetivo es poner en valor el enclave de la batería y que, al igual que en su día se hizo en
• Dada esta circunstancia y el carác­ter único de todos estos elementos, la Asociación Conde de Gazola, en­tre cuyos objetivos estatutarios se encuentra la restauración y recupe­ración del patrimonio artillero, está impulsando el proyecto para la crea­ción del Parque Cultural del Estrecho Paloma Alta. El objetivo es poner en valor el enclave de la batería y que, al igual que en su día se hizo en
• Cartagena, y de acuerdo con los pro­cedimientos establecidos por la ley, a través de la Consejería de Cultura de la Junta de Andalucía o incluso del Ministerio de Cultura, se abra el co­rrespondiente expediente para decla­rar las tres piezas de Paloma Alta, sus órganos de mando y control de tiro, así como las edificaciones y túneles que constituyen la infraestructura de funcionamiento táctico de la batería, como bienes de interés cultural (BIC), con los beneficios y obligaciones que ello conlleva para el or
• El proyecto persigue los siguientes objetivos:
• El proyecto persigue los siguientes objetivos:
• —
• —
• —
• Poner en valor la batería de costa de Paloma Alta, actualmente fue­ra de servicio operativo, en la zona del estrecho de Gibraltar, para convertirla en un parque cultural y museo de la artillería que sirva para transmitir a la población au­tóctona y a los visitantes la larga y fuerte tradición artillera de la zona y las vicisitudes históricas por las que ha pasado tan estratégica parte de España a lo largo de los siglos.
• —
• —
• Ofrecer a los visitantes la posibi­lidad de entrar en las piezas para conocer y ver sus órganos de man­do y control, así como comple­mentar sus visitas con las delicias
• Figure
• Oficina de Gestión del Proyecto. Fuente:Plan Director del Proyecto
• Oficina de Gestión del Proyecto. Fuente:Plan Director del Proyecto
• 70 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Figure
• Logo comercial del Parque y Proyecto Paloma Alta. Fuente: Plan Director del Proyecto
• Logo comercial del Parque y Proyecto Paloma Alta. Fuente: Plan Director del Proyecto
• culinarias de la zona y las impre­sionantes vistas del Estrecho que, en los días claros de poniente, no tienen parangón.
• —
• —
• —
• Complementar las rutas tanto ci­clistas como de senderismo de la provincia de Cádiz, y en concreto las del Campo de Gibraltar, que actualmente existen y se encuen­tran reseñadas en el folleto turís­tico «52 Rutas por la provincia de Cádiz en BTT (bicicleta todoterre­no)», publicado por la Diputación de Cádiz, Patronato Provincial de Turismo.
• —
• —
• Constituir un centro cultural y de investigación, así como un ob­servatorio privilegiado para la ob­servación del Estrecho que, entre otras cosas, complemente los que actualmente existen para la con­templación de aves migratorias que, anualmente y en todas las épocas del año, atraviesan el Es­trecho en todas direcciones.
• Para esto se proponen un conjunto de actuaciones que quedan reflejadas en el Plan Director del Proyecto Paloma Alta, presentado para su aprobación al jefe de Estado Mayor del Ejército y compartido con la Administración Regional, Junta de Andalucía, los ayuntamientos de la zona del Campo de Gibraltar, asociaciones culturales
• Para esto se proponen un conjunto de actuaciones que quedan reflejadas en el Plan Director del Proyecto Paloma Alta, presentado para su aprobación al jefe de Estado Mayor del Ejército y compartido con la Administración Regional, Junta de Andalucía, los ayuntamientos de la zona del Campo de Gibraltar, asociaciones culturales
• afines al proyecto y un número impor­tante de empresas que pueden pres­tar su colaboración mediante la finan­ciación vía mecenazgo.
• El pasado 10 de junio, el jefe de Es­tado Mayor del Ejército dio su visto bueno para la creación de un con­sorcio que, de acuerdo con la legis­lación correspondiente, posibilite la instalación y el sostenimiento del fu­turo Parque Cultural del Estrecho Pa­loma Alta. Sin embargo, a propuesta de la Asociación y con el acuerdo de los diferentes órganos consultivos, se considera mejor opción realizar una cesión demanial, para lo que se está gestionando la cesión de los terrenos a la Junta de Andalucía.
• Básicamente, estas actuaciones van encaminadas a la restauración de la zona del asentamiento y de la zona de vida de la batería. Ambas zonas están perfectamente diferenciadas y acota­das, por lo que permiten la museali­zación al máximo de lo posible de las piezas y sus órganos de mando y, al mismo tiempo o en fase posterior, di­versificar los edificios de la zona de vida y mantener su estructura y as­pecto exterior original, de forma que se puedan ofrecer los servicios de un centro cultural de investigación
• En el año 2011 varias universidades mostraron su interés en establecer en Paloma Alta un centro de verano. Esta iniciativa podría volver a ser ex­plorada no solo con aquellas univer­sidades, sino quizás con alguna otra de la zona de Andalucía. El entorno en el que está la batería de Paloma Alta es un magnífico pinar rodeado de na­turaleza en estado puro. Esto la dis­tingue de los parques en los que se encuentran las otras baterías restau­radas, Cartagena, Coruña o Mahón, que se hallan en parajes totalmente
• Las instalaciones se encuentran en desuso desde el año 2008, cuando se realizó el último disparo de la batería, pero después de un reconocimiento detallado se ha visto que su rehabili­tación es viable.
• En la zona del asentamiento se preten­de realizar un trabajo a fondo de lim­pieza y restauración de al menos una pieza y sus galerías de servicio al com­pleto, para dejarla tal como si estuviera
• Figure
• Logo para merchandising del Parque Paloma Alta. Fuente:Plan Director del Proyecto
• en condiciones de servicio, y dejar las otras dos para su exposición exterior. Se acudiría a las nuevas tecnologías de impresión en 3D y de realidad vir­tual para darle al conjunto una imagen lo más fiel posible a la que tuvieron las piezas en sus días de esplendor.
• El edifico, llamado en su día COACTA (Centro de Operaciones de Artillería de Costa), se rehabilitaría para repro­ducir sus funciones de antaño, para lo que habría que recurrir a maquetas en aquellos elementos que fueran impo­sibles de recuperar. Esto se comple­mentaría con una zona de museo que, además de mostrar piezas originales, se enriquecería con la exposición, por medio de reproducción audiovisual, del funcionamiento de la batería y del grupo de costa.
• El antiguo edificio, llamado UTRANS (Unidad de Transmisiones), constitui­ría el punto de recepción de las visi­tas al asentamiento. Aquí se pretende instalar una sala de proyecciones con sistemas de vídeo y sonido envolven­te, de forma que se pueda reproducir, de la forma más real, la secuencia de fuego de las piezas. Igualmente, se complementarían los espacios con exposición de elementos y documen­tos de museo.
• En la zona de vida existen diez edificios que, una vez rehabilitados, pueden al­bergar los servicios correspondientes
• En la zona de vida existen diez edificios que, una vez rehabilitados, pueden al­bergar los servicios correspondientes
• a un auténtico centro cultural del Es­trecho, que contarían con comple­mentos del museo, centro de inter­pretación, salas de exposiciones permanentes y temporales, sala de eventos, restaurante, aulas de inves­tigación y alojamiento rural tipo al­bergue y tipo VIP, así como oficinas de administración y seguridad, y se dejaría el antiguo edificio del cuerpo de guardia como centro de recepción de visitantes, taquilla y tienda.
• Por último, todo el complejo se in­tegraría con los senderos y rutas existentes en el Parque Natural del Estrecho, que hoy día llegan hasta la batería, de manera que los visitantes pudieran hacer un alto en sus trave­sías y disfrutar de los servicios tanto culturales como lúdicos que se ofre­cieran. Las pistas interiores de la ba­tería, que se encuentran en general en buen estado, una vez fueran señaliza­das, pasarían a formar parte de las ru­tas citadas.
• Los estudios de mercado realizados para la elaboración del Plan Direc­tor arrojan unas cifras que animan a acometer el proyecto con garantías de éxito. Para tener una idea de lo que estamos hablando, solo la zona de Tarifa, y según datos de Institu­to Nacional de Estadística, recibe un total de 151 000 viajeros al año, con un gasto medio de 90 €/día. Si a esto le sumamos un mínimo porcentaje
• Los estudios de mercado realizados para la elaboración del Plan Direc­tor arrojan unas cifras que animan a acometer el proyecto con garantías de éxito. Para tener una idea de lo que estamos hablando, solo la zona de Tarifa, y según datos de Institu­to Nacional de Estadística, recibe un total de 151 000 viajeros al año, con un gasto medio de 90 €/día. Si a esto le sumamos un mínimo porcentaje
• de iguales datos de Algeciras y Cádiz llegamos a los 200 000 viajeros, que gastan 250 millones de euros anua­les. Si a esto añadimos otro mínimo porcentaje de los 157 000 visitan­tes que anualmente acuden a Baelo Claudia, nos encontramos, siendo conservadores, con un potencial número de 20 000 visitantes anua­les a Paloma Alta, que podrían dejar­se entre 13 y 15 € por visita. Estos números son suficientes para tratar de acometer el proyecto con justifi­cación.
• ESTRUCTURA JURÍDICA DEL PARQUE Y OFICINA DEL PROYECTO
• ESTRUCTURA JURÍDICA DEL PARQUE Y OFICINA DEL PROYECTO
• ESTRUCTURA JURÍDICA DEL PARQUE Y OFICINA DEL PROYECTO
• En el Plan Director se hacen asimis­mo unas consideraciones sobre las alternativas existentes para darle forma jurídica al futuro parque. En este sentido, y tomando como refe­rencia los de Coruña, Cartagena y Menorca, nos encontramos con cua­tro alternativas entre las que será ne­cesario decidir en el momento de la constitución.
• Las figuras que parecen más reco­mendables serían la creación de un consorcio, por un determinado núme­ro de años, o, como se ha menciona­do, una cesión demanial a la Junta de Andalucía que ha mostrado un gran interés en patrocinar el Parque.
• 72 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• La batería de Paloma Alta ha estado históricamente vinculada a las ciuda­des de Algeciras y Cádiz, por su de­pendencia orgánica de los regimien­tos allí ubicados en las dos épocas de su organización, y con la ciudad de Ta­rifa, por su ubicación a escasos 13 km de su centro urbano. Esto, unido al hecho de su ubicación en pleno Par­que Natural del Estrecho de Gibraltar, hace que toda la comarca del Campo de Gibraltar, y por extensión la Junta de Andalucía, hayan expresado en múltiples ocasiones, a lo largo de
• La batería de Paloma Alta ha estado históricamente vinculada a las ciuda­des de Algeciras y Cádiz, por su de­pendencia orgánica de los regimien­tos allí ubicados en las dos épocas de su organización, y con la ciudad de Ta­rifa, por su ubicación a escasos 13 km de su centro urbano. Esto, unido al hecho de su ubicación en pleno Par­que Natural del Estrecho de Gibraltar, hace que toda la comarca del Campo de Gibraltar, y por extensión la Junta de Andalucía, hayan expresado en múltiples ocasiones, a lo largo de
• La estructura de gestión que sería necesario organizar para la fase de implantación del parque cubre todas las áreas que harán posible la coor­dinación de esfuerzos de las distin­tas fuentes de trabajo y decisión. Esta estructura desaparecería una vez puesta la instalación en funcio­namiento.
• LA IMAGEN DEL PROYECTO
• LA IMAGEN DEL PROYECTO
• LA IMAGEN DEL PROYECTO
• Para darle visibilidad gráfica al pro­yecto se han diseñado varios emble­mas y logos que durante todo el pro­ceso de constitución le darán vida y colorido a todos los documentos y actuaciones que se realicen.
• CONCLUSIONES
• CONCLUSIONES
• Con este relato queremos rendir un homenaje a todos aquellos que desde que la batería dejó de estar operativa han intentado en numero­sas ocasiones que no se abandona­ra y se convirtiera en museo para la posteridad, al igual que sus herma­nas de Coruña, Cartagena y Menor­ca. Es importante resaltar que sus esfuerzos, que han sido muchos, se­rán tenidos en cuenta en este nue­vo intento de reconstrucción, debi­do a que existe una gran cantidad de trabajo ya realizado que será de gran utilidad para la implantac
• Igualmente, queremos insistir en los beneficios que se obtendrán de este proyecto y que básicamente se resu­men en los siguientes:
• —
• —
• —
• Beneficios no solo históricos sino que redundarán en el desarrollo de la zona del Campo de Gibraltar, que actualmente está en auge.
• —
• —
• Se preserva un patrimonio de va­lor histórico y material incalcula­ble que durante más de un siglo ha sido la base de la presencia de nuestras Fuerzas Armadas, en concreto de la artillería española, en la zona del Campo de Gibraltar.
• —
• —
• Se impulsan el turismo, el depor­te y la restauración de la zona del Campo de Gibraltar, que en la ac­tualidad son una importante fuen­te de ingresos para sus habitantes.
• —
• —
• Se crean puestos de trabajo nece­sarios para la gestión del Parque, la atención a los visitantes y los que indirectamente se produzcan, como consecuencia de la posibi­lidad de instalación de estableci­mientos de restauración y otros a lo largo de la ruta donde se ubica.
• —
• —
• Se complementan y se colabora con los centros de interpretación histórica y de la naturaleza que existen en el entorno del Campo de Gibraltar, constituyéndose en Centro Cultural del Estrecho.
• —
• —
• Se constituye como referente de colaboración entre todos los sectores de la sociedad, esto es, la Administración, las Fuerzas Armadas, las empresas y las aso­ciaciones ciudadanas, lo que se
• traduce en un proyecto de todos y para todos.
• Por último, hay que resaltar el enor­me interés que la Asociación Conde de Gazola, como impulsora de los valores artilleros, tiene en convertir esta batería en un referente cultural en la zona de Tarifa y del Campo de Gibraltar, ya que puede vertebrar la base de un magnífico eje turístico ba­sado en la cultura artillera, que enlaza­ría la ciudad romana de Baelo Claudia y el castillo de Guzmán el Bueno, pu­diéndose unir en el futuro la isla de Las Palomas y constituir el embrión de, la tan ansiada por múltip
• BIBLIOGRAFÍA
• BIBLIOGRAFÍA
• BIBLIOGRAFÍA
• -Sánchez de Alcázar, C.: Los Ca­ñones Vickers de 381/45MM. -Sánchez de Alcázar, C.: El RACTA
• 5. La Artillería de Costa en el Campo de Gibraltar 1936-2004.
• -Sánchez de Alcázar, C.: Jevenois y las fortificaciones del Campo de Gibraltar. 1939-1947.
• -.Gómez-Vizcaíno, JL.: Menorca, adiós a los cañones.
• -Plan Director del Proyecto Paloma Alta. 2019. Joaquín de la Cáma­ra Delgado, Asociación Conde de Gazola.■
• Figure
• Centro del eje cultural de Parque Natural del Estrecho. Composición del Autor
• Centro del eje cultural de Parque Natural del Estrecho. Composición del Autor
• RECUERDOS MADRILEÑOS DE LA GUERRA DE LA INDEPENDENCIA Monumento al pueblo del 2 de Mayo de 1808. Jardines de la calle Ferraz 74 / Revista Ejército nº 945 • diciembre 2019 Como del propio título se desprende, el artículo pretende hacer un breve recorrido por aquellos lugares de nuestra capital en los que se encuentran monumentos, placas o estatuas que nos llevan a pensar en aquella guerra mientras contemplamos las obras de los artistas que las realizaron, para nuestro deleite visual y emocional Antonio Ramón
• ¿Qué decir de esta guerra tan nues­tra? Porque a diferencia de las otras que hemos sufrido en nuestra patria durante la Edad Moderna, en esta todo el pueblo español, sin excep­ción, se levantó como un solo hombre para acabar con la iniquidad de una invasión que se produjo por sorpresa, a traición, de forma alevosa y sin otra justificación que no fuera la de la am­bición de poder de Napoleón, como lo cantó reciamente Bernardo López García:
• ¿Qué decir de esta guerra tan nues­tra? Porque a diferencia de las otras que hemos sufrido en nuestra patria durante la Edad Moderna, en esta todo el pueblo español, sin excep­ción, se levantó como un solo hombre para acabar con la iniquidad de una invasión que se produjo por sorpresa, a traición, de forma alevosa y sin otra justificación que no fuera la de la am­bición de poder de Napoleón, como lo cantó reciamente Bernardo López García:
• Oda al dos de mayo
• Figure
• «Y aquel genio de ambición
• que en su delirio profundo
• cantando guerra hizo al mundo
• sepulcro de su nación,
• hirió al ibero león
• ansiando España regir»
• Bernardo López García O como lo contó Pedro Antonio de Alarcón en aquellas fantásticas His­torietas Nacionales, tales como la de «El carbonero alcalde», aquel Manuel Atienza que semejaba una fiera por su aspecto y que al frente de sus pai­sanos del pueblo granadino de Lape­za hizo frente al odiado francés con sus primitivas armas, entre las que se incluía nada menos que un terrorífi­co cañón hecho del tronco hueco de una gigantesca encina, lleno de me­tralla hasta la boca, que al ser dis­parado reventó y se
• Historias como estas, pero reales, sucedían de continuo en nuestra pa­tria. No es un tópico lo de que las
• Historias como estas, pero reales, sucedían de continuo en nuestra pa­tria. No es un tópico lo de que las
• Historias como estas, pero reales, sucedían de continuo en nuestra pa­tria. No es un tópico lo de que las
• mujeres seducían a los franceses para, en un momento de descuido, matarlos; ni el que de continuo des­aparecieran soldados invasores que habían sido arrojados a profundos pozos por los lugareños. España se defendía con uñas y dientes de aque­lla injusta y traicionera agresión a su libertad, a sus costumbres y a su re­ligión. Sin olvidarnos del expolio al que estaba siendo sometida. Cuan­do Pepe Botella abandonaba nuestra patria lo hacía con una caravana llena de joyas, cuadros y todo tipo de te­soros artíst
• robado, con lujo de nuevo rico, en los Estados Unidos.
• Figure
• Plaza del Dos de Mayo
• Plaza del Dos de Mayo
• Batallas, batallas y más batallas. Los guerrilleros haciendo de las suyas, Wellington agazapado en Portugal y el Ejército español obligando al mis­mísimo Napoleón a venir a España para ponerse al frente de los suyos, porque los generales franceses no podían con los nuestros.
• Un monumento que, como tantos otros, ha cambiado varias veces de ubicación en la capital de la nación y que hoy parece asentado de modo definitivo en los jardincillos que se en­cuentran frente a la Plaza de España,
• Un monumento que, como tantos otros, ha cambiado varias veces de ubicación en la capital de la nación y que hoy parece asentado de modo definitivo en los jardincillos que se en­cuentran frente a la Plaza de España,
• al inicio de la calle Ferraz, recuerda la histórica fecha en la que el pueblo de Madrid, y después España entera, se levantó contra el traidor invasor fran­cés. El arte de Aniceto Marinas ha sa­bido plasmar la gran tragedia de aquel día y la gloria del mismo. El blanco y torneado pedestal contiene esta de­dicatoria: «Al pueblo del Dos de Mayo de 1808».
• Figure
• Placa a los héroes del 2 de Mayo. Plaza del Dos de Mayo
• Placa a los héroes del 2 de Mayo. Plaza del Dos de Mayo
• Figure
• Placa a los héroes populares del 2 de Mayo. Puerta del Sol
• Placa a los héroes populares del 2 de Mayo. Puerta del Sol
• Un soldado moribundo aferrado a la rueda de un cañón (por eso en algunas publicaciones se dice que es un mo­numento a Velarde, que así murió en el Parque de Monteleón); un chiquillo desarrapado asomando por debajo, gritando de rabia y de impotencia; el cuerpo de un patriota caído boca aba­jo entre las ruedas del cañón, y sobre todo este conjunto un hermoso án­gel de gráciles alas empuñando una
• Un soldado moribundo aferrado a la rueda de un cañón (por eso en algunas publicaciones se dice que es un mo­numento a Velarde, que así murió en el Parque de Monteleón); un chiquillo desarrapado asomando por debajo, gritando de rabia y de impotencia; el cuerpo de un patriota caído boca aba­jo entre las ruedas del cañón, y sobre todo este conjunto un hermoso án­gel de gráciles alas empuñando una
• bandera, la bandera de la indepen­dencia del pueblo español. Un fondo de árboles frondosos sirve de marco a este artístico y dramático monumento que, desde luego, no deja impasible a quien lo contempla sabiendo lo que representa, y aunque no lo sepa, por­que su espectacular puesta en escena impacta.
• Figure
• Pintura de la carga de los mamelucos, de Roberto Domingo
• Pintura de la carga de los mamelucos, de Roberto Domingo
• 76 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• En la llamada Plaza del Dos de Mayo se encuentra el Arco de Monteleón, del antiguo parque del mismo nom­bre, inmortalizado en la Historia de España por los heroicos capitanes Daoiz y Velarde, que han pasado jun­tos a la posteridad como símbolo de la guerra de la Independencia. Sus estatuas, en blanca piedra, instala­das en medio de la plaza, con el fondo del arco, son obra del escultor Anto­nio Sola. El grupo, más que de dos va­lientes capitanes, parece tratarse de dos cortesanos italianos por su acti­tud y
• En la llamada Plaza del Dos de Mayo se encuentra el Arco de Monteleón, del antiguo parque del mismo nom­bre, inmortalizado en la Historia de España por los heroicos capitanes Daoiz y Velarde, que han pasado jun­tos a la posteridad como símbolo de la guerra de la Independencia. Sus estatuas, en blanca piedra, instala­das en medio de la plaza, con el fondo del arco, son obra del escultor Anto­nio Sola. El grupo, más que de dos va­lientes capitanes, parece tratarse de dos cortesanos italianos por su acti­tud y
• En el edificio que hay frente a las es­tatuas se encuentra una placa, al gus­to de la época (primerísimos años del siglo xx), que honra la memoria de aquel pueblo de Madrid que, dirigi­do por unos cuantos oficiales y codo con codo con los soldados en algu­nos casos y por propia iniciativa en otros, desde los balcones y ventanas de esta plaza primero y cuerpo a cuer­po después, vendieron caras sus vi­das matando franceses, tal y como lo describe, de modo magnífico, Arturo Pérez-Reverte en su novela histórica
• En la fachada de lo que hoy es sede de la Comunidad de Madrid y duran­te años fue Dirección General de Se­guridad, hay otra placa, como la an­teriormente descrita, homenaje del Círculo de Bellas Artes a los héroes
• En la fachada de lo que hoy es sede de la Comunidad de Madrid y duran­te años fue Dirección General de Se­guridad, hay otra placa, como la an­teriormente descrita, homenaje del Círculo de Bellas Artes a los héroes
• del Dos de Mayo. En esta Puerta del Sol tuvo lugar la salvaje carga de los mamelucos enrolados en el ejército napoleónico y que de forma tan ma­gistral plasmó Francisco de Goya en uno de sus lienzos más famosos. Más modestamente, un conocido pintor
• Figure
• Sect
• Figure
• Figure
• Plaza de la Lealtad (monumento y detalle)
• Plaza de la Lealtad (monumento y detalle)
• Estatua del teniente Ruiz. Plaza del Rey
• Estatua del teniente Ruiz. Plaza del Rey
• de temas taurinos, Roberto Domingo, nos dejó un cuadrito que refleja ese mismo hecho, con un estilo suelto, impresionista y veraz.
• Cuando en el bachillerato estudiába­mos la guerra de la Independencia, al hablar de los protagonistas de la he­roica defensa del Parque de Monte-león se comenzaba diciendo: «Daoiz y Velarde…», y se terminaba con la frase «… y el teniente Ruiz Mendo­za», como dejando en un segundo plano a este bravo militar, tratamien­to a todas luces injusto, pues si los dos primeros dieron su vida en de­fensa de España, el tercero entregó su vida con igual derroche de valor y aun más, al encontrarse mermado en sus facultad
• Ruiz, acompañando al capitán Velar­de, hizo penetrar a sus hombres en el Parque de Artillería de Monteleón y consiguió la rendición de la guardia francesa para dar paso franco al pai­sanaje. Herido el teniente en su brazo izquierdo y curado insuficientemente,
• Figure
• Cuadros de azulejos de Daoiz y Velarde. Hoy desaparecidos
• Cuadros de azulejos de Daoiz y Velarde. Hoy desaparecidos
• volvió al teatro de la lucha y consiguió hacer prisionero a un general francés.
• Una prestigiosa obra de arte de Ma­riano Benlliure ha inmortalizado en la Plaza del Rey al teniente Ruiz Mendo­za representado en actitud de arenga a los madrileños para iniciar la lucha contra el invasor. Una peculiaridad de la estatua es que, dependiendo del punto desde que se la contemple, no
• Una prestigiosa obra de arte de Ma­riano Benlliure ha inmortalizado en la Plaza del Rey al teniente Ruiz Mendo­za representado en actitud de arenga a los madrileños para iniciar la lucha contra el invasor. Una peculiaridad de la estatua es que, dependiendo del punto desde que se la contemple, no
• parece ser la misma; pero de aquí o de allá, de frente o de costado, e incluso vista por la espalda este bravo tenien­te del Ejército español nos sigue lla­mando a todos a defender la unidad de nuestra patria. La artística base del monumento representa, en bron­ce, pasajes de la lucha contra el fran­cés, enmarcados entre cañones colo­cados boca abajo, y todo ello destaca sobre el blanco pedestal por el que se derraman, en su parte posterior, los pliegues, también de bronce, de unas banderas.
• Figure
• Busto del teniente general Juan Van Halen. Parque del Retiro
• Busto del teniente general Juan Van Halen. Parque del Retiro
• Las cenizas de estos héroes descan­san en un suntuoso monumento de la Plaza de la Lealtad, en medio del Paseo del Prado de la capital madri­leña, donde reciben el tributo peren­ne de una llama, nunca extinguida, en recuerdo de su heroico valor y amor a España, por la que supieron dar lo más precioso: su propia vida. De un tiempo a esta parte se rinden honores en este monumento al soldado des­conocido, no sé por qué extraña deci­sión de los dirigentes de esta nación, puesto que es como hacer de menos a estos
• El monumento resulta un tanto re­cargado con ese obelisco en el que se ha inscrito «Dos de Mayo», rodea­do en su base por una serie de blan­cas figuras y bajo ellas una especie de templete con una urna de piedra en la que se conservan las cenizas de nuestros compatriotas, adonde se llega por una pequeña escalinata, al final de la cual y en un frontis se han añadido, en bronce, las palabras que
• El monumento resulta un tanto re­cargado con ese obelisco en el que se ha inscrito «Dos de Mayo», rodea­do en su base por una serie de blan­cas figuras y bajo ellas una especie de templete con una urna de piedra en la que se conservan las cenizas de nuestros compatriotas, adonde se llega por una pequeña escalinata, al final de la cual y en un frontis se han añadido, en bronce, las palabras que
• recuerdan genéricamente a quienes dieron su vida por España. Unos me­dallones con las efigies en bajorre­lieve de Daoiz y Velarde completan el conjunto, cuyo resultado no es dema­siado brillante.
• Hace unos pocos años, en la calle Martín de los Heros esquina a la del Buen Suceso, un anticuario que po­seía un establecimiento con una am­plia fachada tuvo el buen gusto de or­narla, más que adornarla, con unos grandes cuadros de azulejos al estilo del Madrid de principios del siglo xx que representaban los momentos en que Daoiz y Velarde cayeron abatidos en el Parque de Monteleón, y en una preciosa cenefa otro cuadrito dedi­cado a Manuela Malasaña y Clara del Rey, heroínas del Dos de Mayo asesi­nadas por
• Hace unos pocos años, en la calle Martín de los Heros esquina a la del Buen Suceso, un anticuario que po­seía un establecimiento con una am­plia fachada tuvo el buen gusto de or­narla, más que adornarla, con unos grandes cuadros de azulejos al estilo del Madrid de principios del siglo xx que representaban los momentos en que Daoiz y Velarde cayeron abatidos en el Parque de Monteleón, y en una preciosa cenefa otro cuadrito dedi­cado a Manuela Malasaña y Clara del Rey, heroínas del Dos de Mayo asesi­nadas por
• El general Castaños, madrileño por más señas, nació en el barrio de San Antón, en la calle del Barquillo, en cuyo actual número 14 una placa re­cuerda tal efeméride. Al final de di­cha calle, en la llamada Plaza del Rey, que en uno de sus lados está limita­da por la conocida Casa de las Siete Chimeneas, albergue de supuestos fantasmas en el Siglo de Oro, ya he­mos dicho que se yergue majestuosa la estatua del teniente Ruiz. Lástima que no la acompañe la del general, que hartos méritos hizo para que así lo r
• 78 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• que le sentó las costuras al orgullo­so Dupont, flor y nata de los ejércitos napoleónicos, que claudicó sin con­diciones ante el genio estratégico del español.
• que le sentó las costuras al orgullo­so Dupont, flor y nata de los ejércitos napoleónicos, que claudicó sin con­diciones ante el genio estratégico del español.
• Bajo la penumbra de un árbol frondo­so en la encrucijada de dos caminos del Parque del Retiro, entre el estan­que y el pabellón de exposiciones que tiene el nada bonito nombre de Casa de Vacas, hay un busto, de un militar, de tamaño natural sobre un pedestal de volutas corintias: Juan Van Halen. Español, aunque de origen flamenco, fue teniente general del ejército bel­ga y alcanzó el mismo grado en el de España, luchó como un patriota en el Dos de Mayo de 1808, más tarde se «arrugó», huyó a Ferrol y allí en
• Es de justicia hacer mención del poeta jienense Bernardo López, que con sus versos rotundos inundó de patriotismo nuestros espíritus juveniles. ¿Quién no ha recitado de memoria algunas estro­fas de su canto al Dos de Mayo?
• Oda al dos de mayo «Oigo, patria, tu aflicción, y escucho el triste concierto, que forman, tocando a muerto, la campana y el cañón. Siempre en lucha desigual cantan su invicta arrogancia Sagunto, Cádiz, Numancia, Zaragoza y San Marcial; en tu seno virginal no arraigan extraños fueros, porque indómitos y fieros saben hacer tus vasallos frenos para sus caballos con los cetros extranjeros. Al pie de libres pendones el grito de patria zumba, y el rudo cañón retumba, y el vil invasor se aterra, y al suelo le fal
• Fue corta su vida y en la casa donde murió las autoridades tuvieron el sen­timiento de dejar memoria en una lá­pida esculpida por su paisano Jacinto Higueras, casa que se encuentra en el número 9 de la calle que lleva su nom­bre en el Madrid calderoniano, junto a la antiguamente llamada calle An­cha de San Bernardo. No fueron tan
• Fue corta su vida y en la casa donde murió las autoridades tuvieron el sen­timiento de dejar memoria en una lá­pida esculpida por su paisano Jacinto Higueras, casa que se encuentra en el número 9 de la calle que lleva su nom­bre en el Madrid calderoniano, junto a la antiguamente llamada calle An­cha de San Bernardo. No fueron tan
• Fue corta su vida y en la casa donde murió las autoridades tuvieron el sen­timiento de dejar memoria en una lá­pida esculpida por su paisano Jacinto Higueras, casa que se encuentra en el número 9 de la calle que lleva su nom­bre en el Madrid calderoniano, junto a la antiguamente llamada calle An­cha de San Bernardo. No fueron tan
• sensibles las autoridades que, en su momento, permitieron que la casa en que habitaba el glorioso capitán Daoiz, a la que le trasladaron moribundo, fue­ra derribara; y así, en el Callejón de la Ternera, donde estuvo el número 4, un nuevo edificio no muestra mención al­guna de ese lugar histórico por quien en él estuvo. Debe de ser que España anda
• tan sobrada de héroes que ni se inmuta porque se vayan destruyendo los hilos materiales que nos unen a su recuerdo.
• Figure
• Placa al general Torrijos. Calle de Preciados
• Placa al general Torrijos. Calle de Preciados
• Figure
• Lápida en recuerdo del poeta Bernardo López. Obra de Jacinto Higueras
• Lápida en recuerdo del poeta Bernardo López. Obra de Jacinto Higueras
• Sí se conserva una placa en la céntrica calle de Preciados, donde el general Torrijos vino al mundo, quien partici­pó en la defensa del Parque de Mon­teleón junto a los heroicos Daoiz, Ve­larde y Ruiz. El poeta romántico José de Espronceda, liberal como Torrijos, describe en sentidos versos la escena en que fue pasado por las armas en las playas malagueñas:
• El coronel Colmeiro, artillero, excelen­te pintor y extraordinario escultor, ha llenado de historia el patio central del hoy llamado cuartel general del Ejér­cito con esculturas de personajes que han sido un referente para las gene­raciones de españoles que sentimos nuestra patria: Hernán Cortés, el Cid Campeador, el Gran Capitán, Pizarro, Don Pelayo, el Soldado de los Tercios y el Soldado del siglo xxi. La última escultura en incorporarse a esta ga­lería ha sido la de Agustina de Aragón. Una Agustina guapa
• El coronel Colmeiro, artillero, excelen­te pintor y extraordinario escultor, ha llenado de historia el patio central del hoy llamado cuartel general del Ejér­cito con esculturas de personajes que han sido un referente para las gene­raciones de españoles que sentimos nuestra patria: Hernán Cortés, el Cid Campeador, el Gran Capitán, Pizarro, Don Pelayo, el Soldado de los Tercios y el Soldado del siglo xxi. La última escultura en incorporarse a esta ga­lería ha sido la de Agustina de Aragón. Una Agustina guapa
• medio escorzo, con una bandera ple­gada en su mano izquierda y el bra­zo derecho extendido prolongado en larga espada (elemento nuevo que el autor introduce en las representacio­nes de la heroína), que apoya la afila­da punta sobre la boca de un cañón, algo que no podía faltar. Viste casaca militar y botas también miliares sobre las que caen los pliegues de una fal­da moldeada, como toda la figura, y, al igual que las que la acompañan en el patio, con amplios trazos en el barro que el vaciado al bronce ha r
• A la muerte de Torrijos y sus compañeros «Helos allí: junto a la mar bravía cadáveres están ¡ay! los que fueron honra del libre, y con su muerte dieron almas al cielo, a España nombradía. Ansia de patria y libertad henchía sus nobles pechos que jamás temieron, y las costas de Málaga los vieron cual sol de gloria en desdichado día Españoles, llorad; más vuestro llanto lágrimas de dolor y sangre sean, sangre que ahogue a siervos y opresores, y los viles tiranos con espanto siempre delante amenazando vean alza
• Qué pocos madrileños, y qué decir del resto de los españoles, saben que la actual Puerta de Toledo, en Madrid, que se comenzó a construir bajo el reinado de Pepe Botella y se terminó bajo el reinado de Fernando VII, es un símbolo de la mal llamada guerra de Independencia, puesto que cuando Francia aún andaba tratando de en­contrar su identidad ya España había conseguido la unidad nacional, por lo que no tenía que independizarse de nadie, y menos del francés, pues lo que este hizo fue invadir suelo ex­tranje
• Qué pocos madrileños, y qué decir del resto de los españoles, saben que la actual Puerta de Toledo, en Madrid, que se comenzó a construir bajo el reinado de Pepe Botella y se terminó bajo el reinado de Fernando VII, es un símbolo de la mal llamada guerra de Independencia, puesto que cuando Francia aún andaba tratando de en­contrar su identidad ya España había conseguido la unidad nacional, por lo que no tenía que independizarse de nadie, y menos del francés, pues lo que este hizo fue invadir suelo ex­tranje
• Figure
• Figura que representa a España dominando los dos mundos conocidos
• Figura que representa a España dominando los dos mundos conocidos
• 80 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• nombre para la llevada a cabo por His­panoamérica para desgajarse de Es­paña es lógico, pero a la invasión del fementido francés, que por la espalda pretendió anexionarnos a su Imperio, parece del todo inapropiado. Fue una lucha entre dos naciones soberanas y, afortunadamente, por redaños, salió victoriosa España; pero de indepen­dencia nada de nada.
• nombre para la llevada a cabo por His­panoamérica para desgajarse de Es­paña es lógico, pero a la invasión del fementido francés, que por la espalda pretendió anexionarnos a su Imperio, parece del todo inapropiado. Fue una lucha entre dos naciones soberanas y, afortunadamente, por redaños, salió victoriosa España; pero de indepen­dencia nada de nada.
• En lo más alto de la Puerta de Toledo (lugar donde suelen caer los rayos), esculpida en piedra de Colmenar Vie­jo, la que mejor refleja la fortaleza de nuestro pueblo, rodeada de cascos, cimeras, banderas, cañones escudos y leones, una figura representa a Es­paña dominando los dos mundos co­nocidos (qué poco le duraría el Nue­vo a Fernando VII) y a ambos lados de ella la representación del Genio y de las Artes, algo de lo que los españo­les podemos presumir a lo largo de los siglos.
• En la colina del Príncipe Pío se en­cuentra el cementerio donde descan­san para la eternidad nuestros compa­triotas fusilados por orden del general Murat, como cruel represalia a lo su­cedido en las calles de la capital.
• Figure
• Lápìda en que se relatan los hechos del 2 de mayo de 1808. Plaza de Oriente
• Sect
• Figure
• Puerta de Toledo
• Puerta de Toledo
• Acabamos este recorrido por los lugares que guardan recuerdo de aquella gesta patriótica, precisa­mente donde todo comenzó: en la Plaza de Oriente. Ante el palacio, una especie de lápida relata los hechos acaecidos aquel 2 de mayo de 1808, lápida que se detienen a contemplar los turistas y los curiosos mientras esperan la salida de la Guardia Real para realizar su diario relevo o antes de que se inicie ese mismo acto pero con carácter solemne, los primeros miércoles de cada mes, con el des­file de las tropa
• En los años cincuenta el Dos de Mayo era fiesta nacional, lo que, lamenta­blemente, se perdió sin que hubiera motivo para ello.■
• EL QUINTO CENTENARIO DE LA LLEGADA DE HERNÁN CORTÉS A MÉXICO
• Desembarco de Cortés
• Desembarco de Cortés
• En 2019 se cumple el quinto centenario de la llegada de Hernán Cortes al continente americano y el inicio de la conquista e incorporación a la corona española del territorio entonces conocido como Nueva España, que hoy constituye el soberano territorio de
• México
• Eladio Baldovín Ruiz Coronel de Caballería DEM retirado
• Explorada parte de Centroamérica, Diego Velázquez, adelantado y gober­nador de la isla de Cuba, nombró a Cor­tés para seguir los reconocimientos en el continente, pero por discrepancias entre ellos partió sin su consentimien­to el 10 de febrero de 1519 en direc­ción a Yucatán. Desembarcó en tierra firme con 518 infantes, 16 jinetes y 13 arcabuceros. El 14 de marzo inició la conquista de los nuevos territorios y en agosto la penetración al interior del territorio, después de destruir las naves para evitar un
• Explorada parte de Centroamérica, Diego Velázquez, adelantado y gober­nador de la isla de Cuba, nombró a Cor­tés para seguir los reconocimientos en el continente, pero por discrepancias entre ellos partió sin su consentimien­to el 10 de febrero de 1519 en direc­ción a Yucatán. Desembarcó en tierra firme con 518 infantes, 16 jinetes y 13 arcabuceros. El 14 de marzo inició la conquista de los nuevos territorios y en agosto la penetración al interior del territorio, después de destruir las naves para evitar un
• abril fundó la ciudad de Villa Rica de la Vera Cruz, primer ayuntamiento del continente, y su consistorio le nom­bró capitán general de las tropas. En agosto, después de derrotar y aliarse con los tlaxcaltecas y totonacos, se dirigió a Tenochtitlan, «Grande como Sevilla, de calles anchas y rectas, mi­tad de tierra y mitad de agua, por la que andaban los indios con sus ca­noas, puentes que unían unas partes con otras», según palabras del con­quistador, al dar cuenta a Carlos I. Allí fue recibido por su sober
• Diego Velázquez envió una expe­dición contra Cortés, al mando de Pánfilo de Narváez, que se convirtió en un importante refuerzo cuando poco después se produjo la subleva­ción de los aztecas, que causó graves pérdidas a los españoles el 1 de julio de 1520, en la conocida como Noche
• Diego Velázquez envió una expe­dición contra Cortés, al mando de Pánfilo de Narváez, que se convirtió en un importante refuerzo cuando poco después se produjo la subleva­ción de los aztecas, que causó graves pérdidas a los españoles el 1 de julio de 1520, en la conocida como Noche
• Triste. Este enfrentamiento siguió hasta la decisiva victoria en la llanura de Otumba, que abrió el 13 de agosto del año siguiente las puertas de Teno­chtitlan a las tropas de Cortés.
• Mucho se ha escrito sobre estos he­chos, desgraciadamente algunas veces olvidando el rigor histórico y siguiendo propósitos ideológicos o políticos. Pero, dejando para doctas cabezas la defensa de la verdadera historia, para rendirle un homenaje al conquistador se quieren presentar unos documentos de la época, em­pezando por las palabras dirigidas a sus tropas en la isla de Cozumel para decidirles a emprender la conquista de México en febrero de 1519: «No es mi ánimo facilitaros la empresa que acometemos; c
• Mucho se ha escrito sobre estos he­chos, desgraciadamente algunas veces olvidando el rigor histórico y siguiendo propósitos ideológicos o políticos. Pero, dejando para doctas cabezas la defensa de la verdadera historia, para rendirle un homenaje al conquistador se quieren presentar unos documentos de la época, em­pezando por las palabras dirigidas a sus tropas en la isla de Cozumel para decidirles a emprender la conquista de México en febrero de 1519: «No es mi ánimo facilitaros la empresa que acometemos; c
• 82 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• inclemencias del tiempo y asperezas de la tierra, en que os será necesa­rio el sufrimiento, que es el segundo valor de los hombres y tan hijo del corazón como el primero, que en las guerras más sirve la paciencia que las manos. Hechos estáis a padecer y hechos a pelear en esas islas que dejáis conquistadas; mayor es nues­tra empresa y debemos ir prevenidos de mayor osadía; que siempre son las dificultadas del tamaño de los in­tentos. Pocos somos, pero la unión multiplica los ejércitos y en nuestra conformid
• inclemencias del tiempo y asperezas de la tierra, en que os será necesa­rio el sufrimiento, que es el segundo valor de los hombres y tan hijo del corazón como el primero, que en las guerras más sirve la paciencia que las manos. Hechos estáis a padecer y hechos a pelear en esas islas que dejáis conquistadas; mayor es nues­tra empresa y debemos ir prevenidos de mayor osadía; que siempre son las dificultadas del tamaño de los in­tentos. Pocos somos, pero la unión multiplica los ejércitos y en nuestra conformid
• Hernán Cortés pronto vio la necesi­dad de regular la vida de sus tropas y redactó las Ordenanzas militares hechas en la ciudad de Taxcatecle, como capitán general y justicia mayor en Nueva España, a 22 de diciembre de 1520, para el régimen y gobierno
• Hernán Cortés pronto vio la necesi­dad de regular la vida de sus tropas y redactó las Ordenanzas militares hechas en la ciudad de Taxcatecle, como capitán general y justicia mayor en Nueva España, a 22 de diciembre de 1520, para el régimen y gobierno
• de las tropas españolas en aquellos dominios. Justificó así su necesidad: «Por las escrituras y crónicas anti­guas es manifiesto y notorio que los ejércitos procuraron e introdujeron buenas costumbres y ordenanzas, con las cuales y en su propia virtud y fortaleza pudieran alcanzar y conse­guir victoria y próspero fin en las con­quistas y guerra; por el contrario han sucedido grandes infortunios, desas­tres y muertes a los que no siguieron la buena costumbre y orden que en la guerra se debe tener; parece cla
• o puñal a ningún español. Como para librarse de cumplir lo dispuesto, algu­nos no se apuntan a ninguna compa­ñía, todos deben alistarse en alguna, con apercibimiento que si no lo hacen ahora no se les dará parte alguna, que ninguno sea osado de burlar, ni decir mal de ninguna capitanía, para evitar rencillas. Ninguno se aposente en ninguna parte excepto en donde estuviere su capitán y que ningún ca­pitán se aposente en ciudad o lugar que no le fuere señalado. Para tener bien acaudillada a su gente, cada ca­
• Batalla de la llanura de Otumba
• Figure
• cuadrillero o cabo de escuadra, que sea persona hábil y de quien se debe confiar».
• cuadrillero o cabo de escuadra, que sea persona hábil y de quien se debe confiar».
• Prohíbe que «ningún español entre a robar en casa del enemigo, ni otra cosa alguna, hasta ser echados fuera todos y haber conseguido la victoria. Para evitar hurtos y fraudes que se hacen en las cosas de la guerra o fuera de ella, así por lo que toca al quinto que de ellas pertenece a su católica majestad, como porque han de ser repartidas conforme a lo que cada uno sirve y me­rece, mando que todo el oro, plata, pie­dras, perlas, plumaje, ropas, esclavos y otras cosas que se adquieran o toma­sen en cualquie
• Cuando ya se había asentado la con­quista publicó otras Ordenanzas, el 20 de marzo de 1524, para el buen gobierno de los vecinos y moradores de la Nueva España «al servicio de Dios nuestro señor e de su majestad, e la conversión, bien y sosiego de los naturales destas tierras e de la buena horden, utilidad e siguridad de todos los dichos españoles». Estas disposi­ciones tratan de las armas y caballos que deben tener cada uno según su hacienda y la obligación de asistir a los alardes que los alcaldes y regid
• Hernán Cortés se preocupó de tener informado del progreso de sus tropas al rey emperador Carlos I, a quien re­mitía relaciones de sus hechos que fueron contestadas por el monarca, con la natural tardanza obligada por la distancia y el océano. Parece lo más adecuado resumir estas últimas; así, la carta del rey del 15 de octubre de 1522 le decía que, como recom­pensa por su valor y servicios, le ha
• Figure
• Hernán Cortés con el escudo descrito
• en la cédula expedida por el rey Carlos I
• y su madre doña Juana, el 7 de marzo
• de 1525. Retrato del cuadro que se
• de 1525. Retrato del cuadro que se
• conserva en el Hospital de la Purísima
• Concepción en México.
• Concepción en México.
• Biblioteca Nacional de España
• nombrado gobernador y capitán ge­neral de Nueva España y provincias de ella y le da varias instrucciones para el desempeño de este cargo.
• En este documento el monarca des­cribe la situación a su regreso a la Península el mes de julio precedente, que quiso saber y entender las rela­ciones (cartas enviadas por Cortés) y las cosas de Nueva España, todo lo que en su ausencia había pasado. Para ello escuchó a diversas persona­lidades, entre ellas a los procuradores del conquistador y al adelantado Die­go Velázquez, de lo que dedujo cuán dañosas habían sido para la pobla­ción de aquellas tierras y conversión de sus naturales las diferencias entre a
• En este documento el monarca des­cribe la situación a su regreso a la Península el mes de julio precedente, que quiso saber y entender las rela­ciones (cartas enviadas por Cortés) y las cosas de Nueva España, todo lo que en su ausencia había pasado. Para ello escuchó a diversas persona­lidades, entre ellas a los procuradores del conquistador y al adelantado Die­go Velázquez, de lo que dedujo cuán dañosas habían sido para la pobla­ción de aquellas tierras y conversión de sus naturales las diferencias entre a
• me serviréis con lealtad os habemos mandado proveer del cargo de nues­tro gobernador y capitán general de la Nueva España».
• También recibió el reconocimiento de sus hazañas, como con la cédula ex­pedida por el rey Carlos I y su madre doña Juana, el 7 de marzo de 1525, que concedía a Hernán el privilegio de usar un nuevo escudo, él y sus sucesores: «Por cuanto los muchos y grandes servicios prestados por parte de vos Hernando Cortés, nues­tro gobernador y capitán general de Nueva España y provincias de ella con la pacificación y población de esos territorios, que el tiempo de tres años sujetaste y a aplicaste a nues­tro servicio
• También recibió el reconocimiento de sus hazañas, como con la cédula ex­pedida por el rey Carlos I y su madre doña Juana, el 7 de marzo de 1525, que concedía a Hernán el privilegio de usar un nuevo escudo, él y sus sucesores: «Por cuanto los muchos y grandes servicios prestados por parte de vos Hernando Cortés, nues­tro gobernador y capitán general de Nueva España y provincias de ella con la pacificación y población de esos territorios, que el tiempo de tres años sujetaste y a aplicaste a nues­tro servicio
• de vuestro linaje, podáis tener y traer por vuestras armas propias y cono­cidas, un escudo que en el medio de la mano derecha en la parte de arriba haya una águila negra de dos cabezas en campo blanco de la mano, que son las armas de nuestro imperio, y en la otra mitad de dicho medio escudo a la parte de abajo un león dorado en campo colorado, en memoria que vos el dicho Hernando Cortés y por vuestra industria y esfuerzo trajiste las cosas al estado arriba dicho; y en la mitad del otro medio escudo de la ma
• Figure
• Manuscrito de las relaciones de Hernán Cortés al emperador Carlos I. Biblioteca Nacional de España
• Manuscrito de las relaciones de Hernán Cortés al emperador Carlos I. Biblioteca Nacional de España
• 84 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• la ciudad, y el otro que sucedió en el dicho señorío Quanetemuzin y sos­tuvo la rebelión hasta que vos lo ven­cistes y prendistes; y en la otra mitad del dicho medio escudo se la mano izquierda a la parte de abajo podáis traer la ciudad de Temixtitan, armada sobre agua, en memoria que por fue­ra de armas la ganastes y sujetastes a nuestro señorío, y por orla de dicho escudo en campo amarillo siete capi­tanes o señores de siete provincias o poblaciones que están en la laguna y que en torno de ella se rebelar
• la ciudad, y el otro que sucedió en el dicho señorío Quanetemuzin y sos­tuvo la rebelión hasta que vos lo ven­cistes y prendistes; y en la otra mitad del dicho medio escudo se la mano izquierda a la parte de abajo podáis traer la ciudad de Temixtitan, armada sobre agua, en memoria que por fue­ra de armas la ganastes y sujetastes a nuestro señorío, y por orla de dicho escudo en campo amarillo siete capi­tanes o señores de siete provincias o poblaciones que están en la laguna y que en torno de ella se rebelar
• Pero el éxito trae la envidia y la male­dicencia, como demuestra la carta del rey de 4 de noviembre de 1525, contestando a Hernán Cortés otra de octubre del año anterior, que decía: «Donde mostráis bien la voluntad que tenéis de mi servicio, de la cual yo he tenido confianza y cuán provechosa ha sido vuestra persona para la pacifica­ción de esa tierras. Pero, después que vos mandé proveer el cargo de gober­nador y capitán general, por muchas
• Pero el éxito trae la envidia y la male­dicencia, como demuestra la carta del rey de 4 de noviembre de 1525, contestando a Hernán Cortés otra de octubre del año anterior, que decía: «Donde mostráis bien la voluntad que tenéis de mi servicio, de la cual yo he tenido confianza y cuán provechosa ha sido vuestra persona para la pacifica­ción de esa tierras. Pero, después que vos mandé proveer el cargo de gober­nador y capitán general, por muchas
• personas y cartas, he tenido muchas relaciones contra vos y vuestro go­bierno y como quiera, según vuestros servicios, se debe pensar que los que escriben y dicen es con alguna pasión
• o envidia de lo que vos nos podéis ser­vir, pero para cumplir con lo que estoy obligado con la justicia he acordado mandar tomaros residencia para que me informe de la verdad y para ello en­vío al licenciado Luís Ponce de León, que es persona de confianza y con toda rectitud hará su oficio».
• Años después, en 1529, Cortés hizo un viaje a España donde le fue ratifi­cado su nombramiento de goberna­dor y capitán general, y concedido el título de marqués del Valle de Guaja­ca (Oaxaca), como acreditan dos do­cumentos firmados por Carlos I, con fechas de 6 y 20 de julio. En el prime­ro: «Por cuanto vos marqués del Va­lle habéis hecho muchos y grandes y señalados servicios a los Católicos Reyes nuestros señores padres y abuelos y a nos …. Porque enten­demos que así cumple a nuestro ser­vicio, a la pa
• Años después, en 1529, Cortés hizo un viaje a España donde le fue ratifi­cado su nombramiento de goberna­dor y capitán general, y concedido el título de marqués del Valle de Guaja­ca (Oaxaca), como acreditan dos do­cumentos firmados por Carlos I, con fechas de 6 y 20 de julio. En el prime­ro: «Por cuanto vos marqués del Va­lle habéis hecho muchos y grandes y señalados servicios a los Católicos Reyes nuestros señores padres y abuelos y a nos …. Porque enten­demos que así cumple a nuestro ser­vicio, a la pa
• vuestra voluntad fuere, seáis nuestro capitán general». Por el segundo, que tiene parte del texto idéntico al pri­mero, contiene la concesión del mar­quesado: «Por cuanto nos por una carta firmada por mí el rey habemos hecho merced a vos don Hernando Cortés, nuestro gobernador y capitán general de Nueva España, de veinte y tres mil vasallos, que vos descubris­tes y poblastes, señaladamente en ciertos pueblos del valle de Guajaca y en otras partes …, lo que espera­mos y tenemos por cierto que nos ha­réis d
• Al crearse el virreinato de Nueva Es­paña en 1534, y nombrado para virrey Antonio de Mendoza, Hernán Cortés se sintió menospreciado. Regresó a la Península, tomó parte en la expedi­ción contra Argel de 1541 y falleció el 2 de diciembre de 1547 en Castilleja de la Cuesta.■
• Figure
• Foto cedida por la Asociación Complutense de Belenistas
• Foto cedida por la Asociación Complutense de Belenistas
• ESPAÑA, LA PRIMERA NACIÓN EN REGULAR LA GUERRILLA
• El nacimiento de la guerrilla durante la guerra de Independencia en España es un fenómeno espontáneo, popular y patriótico, único y singular en la historia militar. Es entonces cuando surge la necesidad de controlar a los guerrilleros, dotarles de unas normas de organización, funcionamiento y conducta, así como establecer medidas que favorezcan su progresiva militarización
• Voy a hablar de aquella organización militar. hecha por milagroso instinto a espaldas del Estado,. de aquella anarquía reglamentada,. que reproducía los tiempos primitivos..
• Voy a hablar de aquella organización militar. hecha por milagroso instinto a espaldas del Estado,. de aquella anarquía reglamentada,. que reproducía los tiempos primitivos..
• Benito Pérez Galdós, Episodios Nacionales
• Roberto José García Ortega Capitán de Infantería
• EL FENÓMENO GUERRILLERO
• La guerra de guerrillas ha existido mu­cho antes de ser denominada como tal. Se ha dicho que el guerrillero es la resurrección del alma celtibérica. La lucha contra ejércitos poderosos por parte de un grupo reducido de personas organizado, de forma más o
• La guerra de guerrillas ha existido mu­cho antes de ser denominada como tal. Se ha dicho que el guerrillero es la resurrección del alma celtibérica. La lucha contra ejércitos poderosos por parte de un grupo reducido de personas organizado, de forma más o
• 1
• menos espontánea, es un hecho his­tórico reiterado y constante que tiene raíces muy profundas a lo largo de la historia. Pero, independientemente de su origen, será en la guerra de In­dependencia española cuando el tér­mino guerrilla adquiera el significado y alcance que hoy por hoy conoce­mos.
• En todo caso, a principios del siglo xix en la Península se desarrolla un tipo de guerra irregular y poco convencional, completamente arbitrario, contrario a las reglas bélicas de entonces y poco conocido en el resto de Europa. Lo que está claro es que los franceses se
• En todo caso, a principios del siglo xix en la Península se desarrolla un tipo de guerra irregular y poco convencional, completamente arbitrario, contrario a las reglas bélicas de entonces y poco conocido en el resto de Europa. Lo que está claro es que los franceses se
• encontraron en el contexto de la gue­rra de Independencia española con un tipo de conflicto al que no estaban acostumbrados a combatir, y a este tipo de guerra asimétrica le llamaron petite guerre (guerra pequeña).
• Como acertadamente expresa el te­niente general Andrés de Cassinello Pérez, primero aparece el fenómeno y después se intenta su reglamentación mediante un cuerpo doctrinal que de­fine las formas de combate, los proce­dimientos administrativos para ase­gurar su subsistencia y la forma de integración del movimiento guerrille­ro en el esfuerzo reglado del Ejército.
• Como acertadamente expresa el te­niente general Andrés de Cassinello Pérez, primero aparece el fenómeno y después se intenta su reglamentación mediante un cuerpo doctrinal que de­fine las formas de combate, los proce­dimientos administrativos para ase­gurar su subsistencia y la forma de integración del movimiento guerrille­ro en el esfuerzo reglado del Ejército.
• 2
• 86 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Por tanto, estos reglamentos no crean nada, sino que intentan conducir y ca­nalizar algo ya existente.
• Por tanto, estos reglamentos no crean nada, sino que intentan conducir y ca­nalizar algo ya existente.
• MOTIVOS PARA REGULAR LA GUERRILLA
• Teniendo presente el caos político y militar en que se encontraba España en las primeras etapas de la guerra de Independencia, fruto de las sucesivas derrotas de los ejércitos españoles, nace la guerrilla como un movimien­to generalizado, espontáneo y local de autodefensa ante la presión exterior y, por ende, ajeno a todo control guber­namental y militar.
• A continuación se exponen algunas de las principales causas que pueden explicar por qué surge la necesidad de regular la guerra de guerrillas ex­tendida por las tierras españolas:
• — La necesidad de movilizar a toda la nación, «el pueblo en armas». Fomentar legalmente la insurrec­ción civil mediante voluntarios ar­mados, con un objetivo común: la unión de todos los españoles en la lucha contra el francés, entendida como la defensa de la patria, del rey y de la religión católica. Para llevar a cabo esta campaña pro­pagandística se apelará a todos los recursos de la nación, a los pa­triotas, al clero, incluso a las per­sonas al margen de la ley, como contrabandistas y bandoleros, y
• — La necesidad de movilizar a toda la nación, «el pueblo en armas». Fomentar legalmente la insurrec­ción civil mediante voluntarios ar­mados, con un objetivo común: la unión de todos los españoles en la lucha contra el francés, entendida como la defensa de la patria, del rey y de la religión católica. Para llevar a cabo esta campaña pro­pagandística se apelará a todos los recursos de la nación, a los pa­triotas, al clero, incluso a las per­sonas al margen de la ley, como contrabandistas y bandoleros, y
• así activar la más amplia resisten­cia nacional.
• Figure
• «Con razón o sin ella». Desastres de la Guerra. Francisco de Goya. Biblioteca Nacional de España
• «Con razón o sin ella». Desastres de la Guerra. Francisco de Goya. Biblioteca Nacional de España
• —
• —
• —
• El institucionalizar el movimiento guerrillero —un fenómeno impro­visado y esencialmente popu­lar— dotando a las guerrillas ya existentes de un estatus legal y estimulando la creación de otras nuevas.
• —
• —
• Los prejuicios y desconfianza de los mandos militares. Estos con­sideran la guerrilla como un fe­nómeno de naturaleza anárquica, un desafío a la unidad de man­do, un ejemplo pésimo para las unidades regulares. Para ellos
• es imperativo reglar la guerrilla, dotarla de unas normas básicas de comportamiento, disciplina y cierta jerarquización. El duque del Parque Castrillo escribe: «... todos quieren mandar y si se les atendiese se transformarán en compañías de salteadores con quienes habrá que andar a ba­lazos». Igualmente, se pretende eliminar la anarquía y arbitrarie­dad para aumentar la eficacia de las guerrillas y que cooperen o al menos no interfieran en las ope­raciones militares que paralela­mente están llevado a cabo
• 3
• 4
• — La inquietud de la Junta Central, de las Regencias, de las Juntas Provinciales y de los municipios por evitar desórdenes, excesos, tropelías y acciones delictivas propias del bandolerismo, sobre todo en áreas rurales fuera del control del enemigo. Las villas y lugares de las tierras ocupadas por los franceses y recorridas por las guerrillas sufren un doble castigo: a los guerrilleros deben abastecerlos de cuanto necesitan,
• — La inquietud de la Junta Central, de las Regencias, de las Juntas Provinciales y de los municipios por evitar desórdenes, excesos, tropelías y acciones delictivas propias del bandolerismo, sobre todo en áreas rurales fuera del control del enemigo. Las villas y lugares de las tierras ocupadas por los franceses y recorridas por las guerrillas sufren un doble castigo: a los guerrilleros deben abastecerlos de cuanto necesitan,
• incluidos hombres útiles con los que reponer las bajas y cuando se presentan en ellos los franceses, si quieren escapar al pillaje, deben satisfacer fuertes cargas finan­cieras. Por ejemplo, la Junta de Nájera se quejaba de que «todos los (guerrilleros) quieren ser jefes independientes, todos disponer como soberanos de los efectos de la nación y aun lo que es más de los pueblos y particulares, valién­dose frecuentemente del infame título de traidores para saciar su codicia».
• 5
• 6
• Figure
• La regulación de la guerrilla surge de la necesidad de fomentar legalmente la insurrección civil
• La regulación de la guerrilla surge de la necesidad de fomentar legalmente la insurrección civil
• — El estimular el interés personal en la lucha contra el enemigo per­mitiendo y fomentando el lucro mediante la consecución de bo­tín a expensas de los franceses y colaboracionistas o afrancesa­dos. Además se despliegan otros incentivos para favorecer este reclutamiento voluntario de gue­rrilleros, tales como la obtención de una paga regular o alcanzar empleos y honores militares.
• PRINCIPALES NORMAS REGULADORAS DE LA GUERRILLA
• Aunque la legislación al respecto es muy numerosa y dispersa, de la Jun­ta Central y del Consejo de Regencia se pueden destacar como principales disposiciones las que se exponen a continuación.
• Figure
• 88 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• 88 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Figure
• Aguafuerte de Salvador Mayol. Biblioteca Nacional de España
• Aguafuerte de Salvador Mayol. Biblioteca Nacional de España
• En el año 1808:
• —
• —
• —
• La Declaración de guerra al em­perador de Francia, de 6 de junio, donde se ordena a todos los es­pañoles obren contra los france­ses hostilmente y les hagan todo el daño posible, según las leyes de la guerra.
• —
• —
• El Reglamento de partidas y cua­drillas, de 28 de diciembre. Nos encontramos aquí con el primer texto legal que regula detallada­mente el fenómeno guerrillero en España y en el resto del mundo. Consta de exposición de motivos, 34 artículos y un precepto general final. Su preámbulo, inspirado por Vicente Alcalá Galiano, empieza
• de esta manera: «La España abun­da en sujetos dotados de un valor extraordinario que, aprovechán­dose de las grandes ventajas que les proporciona el conocimiento del país, y el odio implacable de toda nación contra el tirano que intenta subyugarla por los medios más inicuos, son capaces de intro­ducir el terror y la consternación en sus ejércitos».
• de esta manera: «La España abun­da en sujetos dotados de un valor extraordinario que, aprovechán­dose de las grandes ventajas que les proporciona el conocimiento del país, y el odio implacable de toda nación contra el tirano que intenta subyugarla por los medios más inicuos, son capaces de intro­ducir el terror y la consternación en sus ejércitos».
• En el año 1809:
• —
• —
• —
• El Reglamento para la reducción y reforma de las Juntas Provin­ciales, de 1 de enero, norma que encomendaba a las Juntas Pro­vinciales contribuciones extraor­dinarias, requisa de armamento, caballos y vestuario, alistamiento, donativos y cuantos recursos pu­dieran alimentar la supervivencia de la guerrilla.
• —
• —
• La Real Orden de la Junta Central, de 28 de febrero, que refrendaba un bando de la Junta de Valencia por el que se incitaba a los paisa­nos a que hicieran el mayor daño posible al enemigo y estipulaba que cualquier particular que co­giera armas, víveres, caballos, dinero, etc., al francés podría quedarse con la propiedad de los mismos, y únicamente la Real Ha­cienda se reservaría el derecho de preferencia para adquirir solo ar­mas y caballos.
• —
• —
• El Manifiesto a los generales fran­ceses, de 20 de marzo, que recor­daba que todos los españoles eran soldados de la patria. Disposición
• que defiende a los guerrilleros caí­dos prisioneros frente el sadismo y brutalidad practicado sistemáti­camente por las tropas francesas.
• —
• —
• —
• La .Instrucción que su majestad se ha dignado aprobar para el corso terrestre contra los ejérci­tos franceses, de 17 de abril. Esta disposición presenta una exposi­ción de motivos y 18 artículos, y consiste en una ampliación de la anterior reglamentación dada su cuestionada efectividad. Una vez más, con esta norma se anima con renovado ímpetu a la lucha sin cuartel, a «la guerra total», por lo que autoriza todo tipo de repre­salias contra el invasor, de ahí que el artículo primero establezca que «Todos los
• —
• —
• El Reglamento para la formación de las partidas de eclesiásticos seculares y regulares, de 30 de diciembre. Esta norma oficializa las denominadas partidas de cru­zada, que son aquellas que están lideradas por sacerdotes católicos del clero regular o secular, e inte­gradas en cuantía apreciable, por curas o frailes de diversas órdenes religiosas.
• En 1811, la Orden de la Regencia, de 15 de septiembre, introduce va­rias prevenciones para las partidas de guerrillas e instrucciones para la diso­lución de las cuadrillas que causasen trastornos a la población.
• En 1812, el Reglamento para las parti­das de guerrilla, de 11 de julio. Este de­creto trata de militarizar definitivamente las partidas. Se divide en un preámbulo y siete capítulos (55 artículos) y regula pormenorizadamente múltiples aspec­tos que afectan a la guerrilla.
• Finalmente, en 1814, el Reglamen­to para los cuerpos francos o parti­das de guerrilla, de 28 de julio. Esta
• Figure
• disposición, que trata de normalizar la vida tras la guerra, está compues­ta por un artículo preliminar y 11 artí­culos, y sentencia la disolución de las partidas de guerrilla y de las partidas de cruzada.
• Como contrapunto, el otro Gobierno existente en España (encarnado por José I Bonaparte) también dicta sus propias normas para generar fuerzas guerrilleras. Estas son las denomina­das contraguerrillas, conocidos en la época como renegados o juramenta­dos. Se trataba de unidades militares
• o columnas móviles creadas por las autoridades josefinas o los mandos del Ejército francés para perseguir a los grupos guerrilleros empleando sus mismos métodos de combate. Al res­pecto destacaremos dos singulares normas: el Decreto por el que se esta­blece en todas las provincias una fuer­za que reprima desórdenes y proteja las comunicaciones (Cazadores de Montaña), de 31 de marzo de 1810, y el Real Decreto de la Gendarmería es­pañola, de 22 de enero de 1811.
• UNA APROXIMACIÓN DEL IMPACTO DE LA REGLAMENTACIÓN SOBRE LA GUERRILLA
• Expuestos los principales textos le­gales que rigen la cuestión guerrille­ra, pasamos a proponer algunos posi­bles efectos, donde afloran no pocas
• Expuestos los principales textos le­gales que rigen la cuestión guerrille­ra, pasamos a proponer algunos posi­bles efectos, donde afloran no pocas
• paradojas, fruto de complejas tensio­nes y equilibrios.
• Legalizar y controlar
• Es de interés de los órganos guber­namentales el control de la violencia popular espontánea y recuperar su monopolio, para lo que dictan y pu­blican un corpus jurídico compuesto por unas reglas de comportamiento y unos mecanismos de control (subor­dinación al Ejército, patentes de cor­so, fiscalización por inspectores militares, etc.). Por otro lado, es indu­dable que también efectúan un enor­me esfuerzo por unificar y cohesionar el heterogéneo, inestable y numeroso movimiento guerrillero, así como do­tarlo
• Arbitrar y concentrar
• La aplicación de esta reglamentación evita la existencia de señores de la guerra y procura la concentración del esfuerzo bélico asociando la causa de los grupos guerrilleros al objetivo co­mún de la lucha contra el invasor fran­cés. En esta línea, su aplicación efec­tiva tuvo consecuencias positivas, como servir de cauce para impedir ri­validades y conflictos en su pugna por el control del territorio entre grupos de guerrilleros que, de no observar la reglamentación, llevaría a que sol­ventaran sus diferenc
• La aplicación de esta reglamentación evita la existencia de señores de la guerra y procura la concentración del esfuerzo bélico asociando la causa de los grupos guerrilleros al objetivo co­mún de la lucha contra el invasor fran­cés. En esta línea, su aplicación efec­tiva tuvo consecuencias positivas, como servir de cauce para impedir ri­validades y conflictos en su pugna por el control del territorio entre grupos de guerrilleros que, de no observar la reglamentación, llevaría a que sol­ventaran sus diferenc
• Amor, Tapia, Renovales, Jáuregui, Aranguren y Padilla, que finalmente acaban convirtiéndose en batallones, regimientos y hasta divisiones y sus jefes transformados en tenientes co­roneles, coroneles, brigadieres y ma­riscales de campo, e incorporan jefes y oficiales del Ejército regular para instruirlas y disciplinarlas, superpo­niéndose al crecimiento cuantitativo de las mismas.
• 7
• Figure
• Zonas de actuación de las guerrillas con sus hechos más relevantes y sus líderes
• Zonas de actuación de las guerrillas con sus hechos más relevantes y sus líderes
• Militarizar
• El efecto más importante de esta nor­mativa es tratar de militarizar la gue­rrilla, propósito que evoluciona de una amplia autonomía a su asimila­ción definitiva en unidades del Ejér­cito regular. Esta subordinación o in­tegración en la organización militar se ejecutará tratando de implemen­tar unas normas de comportamien­to análogas a las de los reglamentos militares y estableciendo medidas de carácter castrense tales como la ob­tención de empleos militares y ascen­sos, retribuciones, abastecimientos, arma
• El efecto más importante de esta nor­mativa es tratar de militarizar la gue­rrilla, propósito que evoluciona de una amplia autonomía a su asimila­ción definitiva en unidades del Ejér­cito regular. Esta subordinación o in­tegración en la organización militar se ejecutará tratando de implemen­tar unas normas de comportamien­to análogas a las de los reglamentos militares y estableciendo medidas de carácter castrense tales como la ob­tención de empleos militares y ascen­sos, retribuciones, abastecimientos, arma
• promoción social que permite que los líderes guerrilleros, por sus hechos de armas, alcancen y mantengan en pro­piedad altos empleos militares.
• Desnaturalizar
• Parece contrasentido el hecho de tra­tar de reglar la guerra irregular, en la que en esencia no existen reglas. En consecuencia, la militarización con­lleva también una serie de inconve­nientes que merman la operatividad, de los cuales el principal es que los grupos guerrilleros pasan a respon­der a una estructura más compleja y
• se convierten en un mejor blanco para los franceses. Opinaban K. Marx y
• se convierten en un mejor blanco para los franceses. Opinaban K. Marx y
• F. Engels que «esta modificación del sistema guerrillero dio al francés gran­des ventajas de lucha. Imposibilitadas ahora por sus considerables efectivos de hacer lo que habían practicado an­tes, esconderse y desaparecer súbita­mente sin verse obligados a entablar batalla abierta, los guerrilleros fueron frecuentemente alcanzados y fijados, derrotados, dispersos e imposibilita­dos a actuar durante cierto tiempo».
• 8
• Dispensar y prevenir
• Curiosamente, la publicación de estos reglamentos supuso un indulto gene­ral para las cuadrillas, un mecanismo para redimir y reinsertar a los contra­bandistas y los bandoleros. Guerrilla y bandidaje aparecen unidos desde el principio y es inútil negarlo. Los guerri­lleros tenían que vivir para poder com­batir y ya podía la Junta Central o las Regencias asignarles los haberes que quisieran, que si no había dinero para mantener el Ejército, ni nadie que les pagara, los guerrilleros tendrían que arreglárselas
• 9
• Figure
• Guerrilla y bandidaje aparecen unidos desde el principio
• Guerrilla y bandidaje aparecen unidos desde el principio
• 90 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Figure
• normas de orden público, que inciden en el respeto de la vida y la hacienda de la población civil española, y que se plasmaron en órdenes, prohibiciones y sanciones de diversa índole.
• normas de orden público, que inciden en el respeto de la vida y la hacienda de la población civil española, y que se plasmaron en órdenes, prohibiciones y sanciones de diversa índole.
• Desmovilizar
• La desmilitarización pacífica de los guerrilleros podría considerarse un éxito de esta reglamentación, pero también es verdad que no finiquitó del todo satisfactoriamente la guerrilla, pues generó malestar en muchos exje­fes guerrilleros al considerar que que­daban relegados a la milicia provincial y no eran del todo recompensados después de tantos riesgos y fatigas. Esto se pone de manifiesto especial­mente en el último reglamento, el cual impone condiciones, limitaciones e in­cumple muchas de las promesas
• 10
• Deshumanizar
• Es muy llamativo que estas disposi­ciones proclamen la guerra total con el fin de hacer el mayor daño posible al enemigo, lo que supone despre­ciar las leyes, usos y costumbres de la guerra. Con ello se hace una omisión consciente a cualquier norma de trato humanitario, y nada se dice respecto de los heridos, enfermos y prisioneros. Para la guerrilla la crueldad está permi­tida, es tolerada. Se autoriza legalmen­te una guerra salvaje, brutal y comple­tamente irregular, en cualquiera de sus formas. Como exho
• Exportar e imitar
• Mientras media Europa se encontraba ocupada por las tropas napoleónicas
• Mientras media Europa se encontraba ocupada por las tropas napoleónicas
• España se convierte en modelo de fe­roz y heroica resistencia, siendo preci­samente la guerrilla el mejor ejemplo de esa lucha persistente y fanática. Curiosamente, donde mayor eco van a tener las acciones guerrilleras será en Prusia, ya que los militares prusia­nos fueron conscientes del valor es­tratégico de la guerrilla. Los prusia­nos imitaron las normas españolas y las adaptaron a sus peculiaridades al publicar el Edicto sobre el Landsturm, firmado por el rey Federico Guillermo de Prusia el 21 de abril
• A modo de conclusión, la guerrilla du­rante la guerra de la Independencia española pasa a ser mundialmente conocida —incorporándose el pro­pio término al vocabulario de la ma­yoría de las lenguas como un modo irregular de combate—. Sin embargo, las normas que la regularon tuvieron unos efectos limitados, consecuencia del inagotable conflicto dialéctico de lo espontáneo, popular y heterogéneo frente al continuo esfuerzo guberna­mental, racional e ilustrado basado en la homogeneidad. Con esta reglamen­tación
• No me gustaría finalizar este sucinto recorrido sobre las normas que trata­ron de aplicarse para regular el fenó­meno guerrillero durante la guerra de la Independencia sin dedicar mi parti­cular homenaje a la guerrilla, que con sus virtudes y sus defectos, sus éxitos y sus fracasos, sus héroes y villanos
• No me gustaría finalizar este sucinto recorrido sobre las normas que trata­ron de aplicarse para regular el fenó­meno guerrillero durante la guerra de la Independencia sin dedicar mi parti­cular homenaje a la guerrilla, que con sus virtudes y sus defectos, sus éxitos y sus fracasos, sus héroes y villanos
• que trajeron de cabeza tanto a las tro­pas napoleónicas como a los gober­nantes y jefes militares españoles, junto con el ingente esfuerzo del legis­lador para dotarla de una regulación, merece un lugar singular en la historia militar española. Como dice el último reglamento relativo a los cuerpos fran­cos, de 28 de julio de 1814, en su artí­culo preliminar: «no son los que menos merecen la consideración y el premio aquellos debidos a la singular lealtad y hechos admirables con que han con­tribuido a la lib
• NOTAS
• 1. Martínez Ruiz, E.: «La guerrilla y la guerra de Independencia». Milita­ría, Revista de Cultura Militar, n.º 7,
• p. 73; 1995.
• 2.
• 2.
• 2.
• Cassinello Pérez, A.: «Los gue­rrilleros». Revista de Historia Mili­tar, n.º extraordinario, p. 227; 2007.
• 3.
• 3.
• Sánchez Fernández, J.: «Ejérci­to contra las guerrillas: la jefatura militar frente al fenómeno guerri­llero durante la guerra de Indepen­dencia». Revista de Historia Mili­tar, n.º 87, p.155; 1999.
• 4.
• 4.
• Sánchez Fernández, J.: «Ejército contra las guerrillas: la jefatura mi­litar frente al fenómeno guerrillero durante la guerra de Independen­cia». Revista de Historia Militar, 87,
• p. 155; 1999.
• 5. Martínez Ruiz, E.: «La guerrilla y la guerra de independencia». Milita­ría, Revista de Cultura Militar, n.º 7,
• p. 209; 1995.
• 6.
• 6.
• 6.
• Esdaile, C.: España contra Napo­león: Guerrillas, bandoleros y el mito del pueblo español en armas (1808-1814), p. 307; 2006.
• 7.
• 7.
• Cassinello Pérez, A.: «Los gue­rrilleros». Revista de Historia Mili­tar, n.º extraordinario, pp. 228-229; 2007.
• 8.
• 8.
• Marx, K. y Engels, F.: Revolución en España, p. 100; 1970.
• 9.
• 9.
• Cassinello Pérez, A.: «Los guerri­lleros». Revista de Historia Militar, n.º extraordinario, p. 231; 2007.
• 10.
• 10.
• Martínez Ruiz, E.: «La guerrilla y la guerra de Independencia». Milita­ría, Revista de Cultura Militar, n.º 7,
• p. 214; 1995.■
• 1919: LA LEGIÓN EXTRANJERA EN ESPAÑA, UNA REALIDAD INMINENTE Corría el año 1909 cuando, el 9 de ju lio, en Marruecos, los rebeldes pro vocaron la muerte de seis obreros españoles que trabajaban en el ferro carril. El general Marina, comandante general de Melilla, se desplazó has ta la zona y expulsó a los atacantes a costa de algunas bajas. La agresión exigía una respuesta y para ello en la Península se organizaron unos re fuerzos expedicionarios con destino a Melilla que recibieron el nombre de Brigadas Mi
• Figure
• Tropas españolas en Madrid, preparando su embarque en ferrocarril previo a su traslado a Melilla
• Tropas españolas en Madrid, preparando su embarque en ferrocarril previo a su traslado a Melilla
• con la operación de Ait Aixa, que se saldó con 57 muertos y 226 heridos, y el 27 en el barranco del Lobo, en las estribaciones del Gurugú, la brigada de cazadores de Madrid del general Pintos fue emboscada desde las al­turas y sufrió 150 muertos y 600 he­ridos.
• con la operación de Ait Aixa, que se saldó con 57 muertos y 226 heridos, y el 27 en el barranco del Lobo, en las estribaciones del Gurugú, la brigada de cazadores de Madrid del general Pintos fue emboscada desde las al­turas y sufrió 150 muertos y 600 he­ridos.
• Aquel verano de 1909 puso de mani­fiesto tanto el cambio de opinión de la sociedad respecto a las expediciones militares como la falta de capacidad de las unidades expedicionarias de recluta forzosa para esas campañas. Escribe Togores: «La única manera de suprimir esta oposición pasaba por la sustitución del servicio militar obliga­torio en el Protectorado o, al menos, acortarlo mediante la creación de un ejército colonial profesional semejan­te a los de Francia, Gran Bretaña o Alemania».
• 1
• UN PROYECTO LLAMADO LEGIÓN
• El teniente coronel Ballenilla, en su obra La Legión 1920-1927, realiza un detallado seguimiento de cómo la idea de crear una Legión en Espa­ña llegó a hacerse realidad. El primer paso para solucionar el problema de la recluta voluntaria para África fue la creación, en diciembre de 1909, de una unidad de fuerzas indígenas en la zona de Melilla.
• En junio de 1911 el general Agustín de Luque y Coca presentó una ley que contenía las bases del reclutamiento con un servicio militar obligatorio, donde desaparecían la sustitución y la redención, pero, a pesar de las inten­ciones igualitarias, dejaba abierta una puerta para las clases más pudien­tes: el soldado de cuota. El mismo
• En junio de 1911 el general Agustín de Luque y Coca presentó una ley que contenía las bases del reclutamiento con un servicio militar obligatorio, donde desaparecían la sustitución y la redención, pero, a pesar de las inten­ciones igualitarias, dejaba abierta una puerta para las clases más pudien­tes: el soldado de cuota. El mismo
• 2
• ministerio dio un gran paso para redu­cir el número de soldados españoles que prestaba servicio en Marruecos con la acertada creación de las Fuer­zas Regulares Indígenas de Melilla. Esta organización recayó en el tenien­te coronel Dámaso Berenguer Fusté que, como veremos, con el transcur­so de los años tendría un papel deter­minante en la creación de una Legión extranjera en España. Los ensayos continuaron y, en julio de 1914, se dio un gran paso al multiplicar las Fuerzas Regulares, que llegaron a cuatro g
• Figure
• Último retrato del general Pintos. Le acompaña el teniente coronel Luis Carniago, y está hecho momentos antes de salir para el combate del 27, en el que murió heroicamente al frente de las fuerzas de su mando
• Último retrato del general Pintos. Le acompaña el teniente coronel Luis Carniago, y está hecho momentos antes de salir para el combate del 27, en el que murió heroicamente al frente de las fuerzas de su mando
• Durante el ministerio del general Ra­món Echagüe, en 1915, se propuso la creación de las Fuerzas de África, con el incremento de las plantillas de las unidades de Tetuán, Melilla y Larache. Aun así no fue hasta el año 1916 cuando, de nuevo el general Lu­que Coca, en esta ocasión en el go­bierno de Romanones, realizó el Es­tudio de la organización del Ejército de África, haciendo hincapié en que el ejército colonial debía estar com­puesto por tropas procedentes de la recluta voluntaria. El proyecto lanza­ba
• Durante el ministerio del general Ra­món Echagüe, en 1915, se propuso la creación de las Fuerzas de África, con el incremento de las plantillas de las unidades de Tetuán, Melilla y Larache. Aun así no fue hasta el año 1916 cuando, de nuevo el general Lu­que Coca, en esta ocasión en el go­bierno de Romanones, realizó el Es­tudio de la organización del Ejército de África, haciendo hincapié en que el ejército colonial debía estar com­puesto por tropas procedentes de la recluta voluntaria. El proyecto lanza­ba
• 3
• El tiempo corría y los ministros de la Guerra se sucedían unos a otros. En noviembre de 1917, Juan de la Cierva Peñafiel planteó un ejército colonial con una unidad de extranjeros. Aque­llas intenciones abrieron el camino para que el general Dámaso Beren­guer, subsecretario de Guerra desde julio de 1918, se informase acerca del estudio llevado a cabo por el Estado Mayor Central del general Valeriano Weyler, de creación de una Legión extranjera en África. Aquel trabajo concluía en que se adoptara como modelo
• 4
• 5
• Cuando meses más tarde, en no­viembre de 1918, Berenguer acce­dió al Ministerio de la Guerra, se in­formó de que el proyecto ya lo había
• Cuando meses más tarde, en no­viembre de 1918, Berenguer acce­dió al Ministerio de la Guerra, se in­formó de que el proyecto ya lo había
• 6
• aprobado la Junta de jefes de Esta­do Mayor. Aquel era un paso deciso­rio para que la Legión extranjera se hiciese realidad en España. El plan aún sufrió un nuevo descalabro con el sorprendente fallecimiento del ge­neral Gómez Jordana. Aquel infortu­nio condujo a Berenguer hasta el Alto Comisariado de España en Marrue­cos. Siguieron los cambios en el mi­nisterio y, en julio, el general Antonio Tovar y Marcoleta se hizo cargo de la cartera de la Guerra. La situación política y los combates contra fuer­zas af
• 7
• Figure
• Rebelde rifeño custodiado por tropas bereberes leales a España
• Rebelde rifeño custodiado por tropas bereberes leales a España
• FEDERICO BERENGUER FUSTÉ Y JOSÉ MILLÁN TERREROS, HISTORIA DE UNA AMISTAD
• Si retrocedemos unos años encon­tramos que cuando en 1917 Federi­co Berenguer tomó el mando del Re­gimiento de Saboya se encontró con Pepe Millán, así llamaban sus amigos al que sería primer jefe de La Legión. Aquella amistad, forjada en tierra afri­cana, procedía de lejos: Federico Be­renguer Fusté ingresó en la Academia de Infantería en agosto de 1895; en las dependencias del alcázar toleda­no, José Millán Terreros, alumno de una promoción anterior, obtenía los
• Si retrocedemos unos años encon­tramos que cuando en 1917 Federi­co Berenguer tomó el mando del Re­gimiento de Saboya se encontró con Pepe Millán, así llamaban sus amigos al que sería primer jefe de La Legión. Aquella amistad, forjada en tierra afri­cana, procedía de lejos: Federico Be­renguer Fusté ingresó en la Academia de Infantería en agosto de 1895; en las dependencias del alcázar toleda­no, José Millán Terreros, alumno de una promoción anterior, obtenía los
• 8
• distintivos de segundo teniente en febrero de 1896. No fue hasta el mes de diciembre de aquel año cuando Berenguer obtuvo la preciada estre­lla de seis puntas. Los designios de la milicia condujeron por sendas dife­rentes a los dos soldados que, como veremos, con el tiempo se volverían a encontrar.
• En enero de 1896 Berenguer partió hacia Cuba con el Batallón Expedi­cionario de la Constitución n.º 29. En octubre de aquel año, Millán Terreros embarcaba con rumbo a Filipinas for­mando en el Batallón Expedicionario de Cazadores n.º 4.
• Berenguer participó en Cuba en nu­merosos combates, entre los que destaca el de El Caney. En la acción donde perdió la vida el ge­
• neral Vara de Rey, el jo-dígenas de Larache n.º 4, y ven Berenguer obtuvo le fue conferido el mando el ascenso a primer del II Tabor. A lo largo teniente por méritos del año 1916 sostuvo de guerra. Por su
• combates con la ca-parte, Millán sal­
• bila de Wad Ras y en taba a las páginas
• la zona de Larache, de la prensa tras
• y formando parte de protagonizar la he-
• la columna que man­roica defensa de San daba Federico Beren­Rafael y regresaba guer combatió en Sidi a la Península en julio Talha, Ain Genen y Ta-de 1897. fergal.
• 9
• Sect
• Figure
• Los
• Los
• Los
• años
• pasa-
• Federico Berenguer Fuste,
• Meses más tarde, los
• ron para uno y otro
• ron para uno y otro
• ascendido a coronel por
• Regulares de Larache
• a
• a
• través
• de desti­
• méritos de guerra el
• vieron partir a dos de
• nos
• nos
• peninsulares,
• día 1 de mayo de 1916
• sus
• mejores jefes:
• en
• batallones de cazadores y regimientos de infantería. Federico Berenguer, en abril de 1913, era comandante cuan­do marchó a Marruecos para mandar el Tabor de la Policía Indígena de Arci­la n.º 3, una unidad de nueva creación. En aquellas fechas, el capitán Millán, también en Marruecos, se encontraba en la Oficina de Tropas y Asuntos indí­genas de Melilla. Aquel abril de 1913 Millán fue destinado para mandar una mía en el Tabor de Arcila n.º 3. Los dos condiscípulos se iban a encontrar con el paso de los años
• batallones de cazadores y regimientos de infantería. Federico Berenguer, en abril de 1913, era comandante cuan­do marchó a Marruecos para mandar el Tabor de la Policía Indígena de Arci­la n.º 3, una unidad de nueva creación. En aquellas fechas, el capitán Millán, también en Marruecos, se encontraba en la Oficina de Tropas y Asuntos indí­genas de Melilla. Aquel abril de 1913 Millán fue destinado para mandar una mía en el Tabor de Arcila n.º 3. Los dos condiscípulos se iban a encontrar con el paso de los años
• 10
• Federico Berenguer fue recompensa­do con el ascenso a teniente coronel y, en 1914, le fue encomendada una nueva responsabilidad, la organiza­ción del Grupo de Regulares de Lara­che n.º 4.
• En el mes de julio de 1914 Millán as­cendió a comandante y fue destinado a Barcelona, donde desempeñó co­metidos de juez instructor en el Regi­miento de Vergara n.º 57. En 1915 fue rescatado de tan burocrático puesto para ocupar una vacante en el Gru­po de Fuerzas Regulares In­
• 94 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• Figure
• Decreto fundacional de las Fuerzas Regulares Indígenas de Melilla
• Decreto fundacional de las Fuerzas Regulares Indígenas de Melilla
• diciembre de 1916 Federico Beren­guer, que había ascendido a coro­nel por méritos de guerra y, a princi­pio de 1917, José Millán, destinado al Regimiento de Saboya n.º 6. Poco después, a Berenguer le fue conferi­do el mando del Saboya. En el cuar­tel del infante don Juan de Madrid coincidieron de nuevo aquellos dos amigos, dos veteranos de África. Así describe Luis Togores aquella coin­cidencia: «Los dos viejos amigos de Marruecos, de Regulares, vuelven a estar juntos…». Allí estaban desti­nados cuando Dáma
• diciembre de 1916 Federico Beren­guer, que había ascendido a coro­nel por méritos de guerra y, a princi­pio de 1917, José Millán, destinado al Regimiento de Saboya n.º 6. Poco después, a Berenguer le fue conferi­do el mando del Saboya. En el cuar­tel del infante don Juan de Madrid coincidieron de nuevo aquellos dos amigos, dos veteranos de África. Así describe Luis Togores aquella coin­cidencia: «Los dos viejos amigos de Marruecos, de Regulares, vuelven a estar juntos…». Allí estaban desti­nados cuando Dáma
• 11
• EL COMANDANTE MILLÁN TERREROS EN ARGELIA
• El 5 de septiembre de 1919 el coman­dante Millán Terreros fue comisiona­do para viajar a Argelia y estudiar, durante 25 días, la organización y el funcionamiento de la Legión extran­jera francesa.
• En el nombramiento del comandante Millán sin duda pesaron las recomen­daciones que el general Dámaso Be­renguer, entonces alto comisario de España en Marruecos, hizo al ministro Tovar. Berenguer era conocedor a tra­vés de las conversaciones con su her­mano Federico de la valía de aquel jefe a quien, por otra parte, avalaba una brillante hoja de servicios, que habla­ba y escribía con fluidez el francés y
• Figure
• José Millán Terreros en su juventud
• que estaba considerado como uno de los militares más destacados del ejér­cito de África. Así lo afirma el profe­sor Togores, quien nos refiere aquella condición en la biografía que escribió sobre el emblemático jefe de La Le­gión: «… lo que le granjeó la fama de ser el mejor oficial de entre los desti­nados en Marruecos».
• 12
• Testimonio de su aplomo era el informe que envió con 17 años mientras que con un sargento, dos cabos y 20 cazadores defendía la población de San Rafael del ataque de 2000 tagalos rebeldes: «... tengo combate desde primeras horas de esta mañana. Los insurrectos, en creciente número, han entrado en el pueblo, que está ardiendo. No necesito auxilio alguno y me encuentro contento de tener ocasión de demostrar el valor de nuestros cazadores».
• Con una proporción de 100 a 1, el destacamento resistió las acometidas enemigas durante seis horas. La lle­gada de la columna del comandante Sarthou desahogó la situación y Mi­llán sería recompensado con la Cruz de María Cristina de primera clase.
• Prueba de la intervención de Dámaso Berenguer en aquel nombramiento es que el comandante Millán recibió ór­denes de presentarse a él en Tetuán para recibir instrucciones. El 10 de
• Figure
• José Millán Terreros con el grado de capitán en una foto tomada en Barcelona
• septiembre, el futuro jefe del Tercio de Extranjeros se entrevistaba con el alto comisario para tratar sobre cómo debía conducir su comisión.
• En Melilla, el comandante general Luis Aizpuru y Mondéjar le facilitó un coche con el que llegó hasta el río Mu-luya. Allí, a bordo de una diligencia y después en autobús, se adentró en la Argelia francesa para llegar, por me­dio del ferrocarril, a Orán. El general Robert Georges Nivelle, jefe de las fuerzas francesas en el norte de Áfri­ca, le autorizó a visitar las dependen­cias de la Legión extranjera en Sidi Bel Abbas.
• En la casa madre de la Legión france­sa el oficial español estudió en pocos
• Figure
• La bandera del 1.er Regimiento extranjero y su escolta, portando la enseña el teniente coronel Rollet
• La bandera del 1.er Regimiento extranjero y su escolta, portando la enseña el teniente coronel Rollet
• Acuartelamiento de la Legión francesa en Sidi Bel Abbas,
• Acuartelamiento de la Legión francesa en Sidi Bel Abbas,
• días los cuarteles, oficinas, almace­nes y el depósito de reclutas; vio cómo se instruía a aquellos soldados y habló con ellos. Una parte de su misión es­taba cumplida, pero aún le faltaba lo primordial, ver a la Legión extranjera en acción. Para ello precisaba retro­ceder hasta Tremecen, donde estaba asentado el 1.Regimiento de Mar­cha.
• er
• A pesar de unas dificultades inicia­les, el comandante Millán consiguió la autorización de Nivelle para visitar al 1.Regimiento de Marcha. Su jefe, el teniente coronel George Frederick Rollet, con 44 años de edad y 25 años de servicio, tenía un vasto historial militar cuya mayor parte había trans­currido en La Legión. Sus primeros pasos fueron en el 1.Regimiento extranjero en Argelia y Madagascar; siendo capitán estuvo al mando de una compañía en el 2.º Regimiento extranjero; tras su ascenso a teniente coro
• er
• er
• er
• En Tremecen, Millán fue cordialmen­te recibido por la oficialidad y su pri­mer acto fue saludar a la bandera de la unidad. El comandante español se sorprendió cuando la compañía del capitán Dessaunay, vistiendo el uni­forme de campaña, le rindió honores de autoridad. Cuatro oficiales, vetera­nos legionarios condecorados con la Legión de Honor y la Cruz de Guerra
• donde Millán Astray inicia su misión
• donde Millán Astray inicia su misión
• con palmas: los capitanes Maire y Dessaunay y los tenientes Merolli y Poul, se entrevistaron con el oficial español.
• 13
• En sus conversaciones Millán Terre­ros mostró un vivo interés por la his­toria del regimiento. La curiosidad y la admiración que manifestaba por la unidad atrajeron la simpatía de todos y pronto fue aceptado y tratado como uno más de la familia legionaria fran­cesa.
• Las charlas del comandante Millán con el teniente coronel Rollet versa­ron acerca del mundo militar. Inter­cambiaron información sobre las tra­diciones en el Ejército español y el francés y Rollet mostró cordiales sen­timientos hacia los españoles. «Los dos hombres llegaron a apreciarse y constataron sus puntos de vista, coin­cidiendo en que la permanencia en La Legión comprendía una mística, un sacrificio y un trabajo bien hecho».
• 14
• En Tremecen, el comandante español estudió con detenimiento la unidad, su personalidad, su moral, la psico­logía, la forma de combatir en Argelia y el sistema de castigos y recompen­sas que más adelante aplicaría en el Tercio de Extranjeros. El comandante Millán Terreros convivió con los legio­narios franceses hasta el 27 de octu­bre, día en que regresó a España por Almería.
• En Madrid, el oficial español pre­sentó un informe al general Tovar, a quien manifestó su satisfacción por
• 96 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• la cortesía recibida de parte francesa y resaltó la perfecta organización de la Legión extranjera y el brillante espíritu militar de sus soldados.
• la cortesía recibida de parte francesa y resaltó la perfecta organización de la Legión extranjera y el brillante espíritu militar de sus soldados.
• Millán quedó encantado con Rollet. Siempre se enorgulleció de consi­derar a los oficiales del Regimiento de Marcha sus amigos y nunca olvi­dó las atenciones recibidas. El 7 de diciembre le remitió una carta des­de el Regimiento de Saboya n.º 6; lo hizo empleando los habituales térmi­nos usados entre ellos: «querido ami­go» y «maestro legionario», y le ma­nifestaba su más alta consideración y su más viva gratitud. Expresaba que sentía haber pasado un tiempo de­masiado corto entre ellos, donde las atenciones
• Transcurrido algún tiempo, Millán re­comendó la concesión de la Cruz al Mérito Militar al teniente coronel Ro­llet y a los cuatro oficiales que se hi­cieron cargo de él en Tremecen. Hasta 1921 no fue aprobada por Alfonso XIII, y Berenguer autorizó a que un sub­oficial portase los certificados y las condecoraciones hasta el Marruecos francés, con la orden de entregarlos personalmente a sus titulares.
• 1920. EL TERCIO DE EXTRANJEROS
• En diciembre de 1919 el gobierno de Sánchez Toca fue sustituido por el de Allendesalazar, con el nombramiento del general José Villalba al frente del Ministerio de la Guerra. A José Millán Terreros le llegó el ascenso a tenien­te coronel el 7 de enero de 1920 y un destino en el Regimiento El Prínci­pe n.º 3, en Asturias.
• El proyecto de La Legión se elevó al Consejo de Ministros el 20 de enero, donde hubo un acuerdo favorable. El decreto del 28 de enero de 1920 fue firmado por Alfonso XIII y materializó la creación del Tercio de Extranjeros, una unidad que, convertida en la actuali­dad en La Legión, camina orgullosa de su historia hacia sus cien años al ser­vicio de España: «A propuesta del Mi­nisterio de la Guerra y de acuerdo con el Consejo de Ministros vengo a decla­rar lo siguiente: Artículo único: con la denominación de
• El proyecto de La Legión se elevó al Consejo de Ministros el 20 de enero, donde hubo un acuerdo favorable. El decreto del 28 de enero de 1920 fue firmado por Alfonso XIII y materializó la creación del Tercio de Extranjeros, una unidad que, convertida en la actuali­dad en La Legión, camina orgullosa de su historia hacia sus cien años al ser­vicio de España: «A propuesta del Mi­nisterio de la Guerra y de acuerdo con el Consejo de Ministros vengo a decla­rar lo siguiente: Artículo único: con la denominación de
• se creará una unidad militar armada cuyos efectivos, haberes y reglamento por el cual ha de regirse serán fijados por el ministro de la Guerra».
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• Togores, L.E.: Historia de La Le­gión española. P. 63, Madrid; 2016.
• 2.
• 2.
• Mediante el abono de 1000 o 2000 pesetas escogía destino, dormía fuera del cuartel y reducía su per­manencia en filas a diez o cinco meses.
• 3.
• 3.
• Antecedentes para un proyecto de ley orgánica militar que se presen­tará en las Cortes. P. 238, Talleres del Depósito de la Guerra, Madrid; 1916.
• 4.
• 4.
• Fueron 17 ministros entre el verano de 1909 y el de 1920.
• 5.
• 5.
• El estudio firmado por el vetera­no general, a quien avalaba su ex­periencia en ultramar, lo realizó el equipo formado por el coronel Cal­vo, el comandante José Doménech y el capitán Cuerda. Rodríguez Ji­ménez, J.L.: ¡A mí La Legión! P. 83, Editorial Planeta, Barcelona; 2005.
• 6.
• 6.
• Su breve ministerio duró hasta el fi­nal de enero de 1919.
• 7.
• 7.
• H.ª de las Campañas de Marrue­cos. Servicio Histórico Militar. Tomo 3, pp. 42-45, Imprenta Ideal, Madrid; 1981.
• 8.
• 8.
• Hasta el año 1922 no adoptaría el segundo apellido paterno, para quedar como José Millán-Astray Terreros.
• 9.
• 9.
• «Los héroes de San Rafael». Blan­co y Negro, p. 12, 27 de febrero de 1897.
• 10.
• 10.
• García del Río Fernández, J. y González Rosado, C.: Grupo de Fuerzas Regulares Indígenas de Larache n.º 4. Edita Grupo de Re­gulares de Ceuta n.º 54 y Ciudad Autónoma de Ceuta; 2014.
• 11.
• 11.
• 11.
• Togores, L.E.: Millán Astray, legio­nario. P. 65, Madrid; 2003.
• 12.
• 12.
• 12.
• Ibíd., p. 60.
• 13.
• 13.
• Solo Maire procedía de la acade­mia militar.
• 14.
• 14.
• Soulié, P.: Paul-Frédéric Rollet Pere de la Légion étrangère. P. 308, Éditions italiques, París; 2001.
• BIBLIOGRAFÍA
• -Ballenilla y García de Gamarra, M.: La Legión 1920-1927. Lorca; 2010.
• Figure
• Decreto del 29 de enero de 1920 por el que se materializa la fundación del Tercio de Extranjeros, antecedente de La Legión
• Decreto del 29 de enero de 1920 por el que se materializa la fundación del Tercio de Extranjeros, antecedente de La Legión
• -Connelly Ullman, J.: La Semana Trágica. Ediciones B, Barcelona; 2009.
• -De Silva, C.: General Millán Astray (el legionario). Barcelona; 1956.
• -García del Río Fernández, J. y González Rosado, C.: Grupo de Fuerzas Regulares de Ceuta n.º 54. P&R Grafis, Málaga; 2010.
• -García del Río Fernández, J. y González Rosado, C.: Grupo de Fuerzas Regulares de Larache n.º 4. Edita Grupo de Regulares de Ceu­ta n.º 54 y Ciudad Autónoma de Ceuta; 2014.
• -Millán-Astray, J.: La Legión Ex­tranjera en Argelia y el Tercio de Ex­tranjeros español. R. Velasco, Ma­drid; 1920.
• -Rodríguez Jiménez, J.L.: ¡A mí La Legión! Editorial Planeta, Barcelo­na; 2005.
• -Soulié, P.: Paul-Fréderic Rollet. Père de la Légion étrangere. Édi­tions Italiques, París; 2001.
• -Togores, L.E. Millán Astray, Legio­nario. Madrid; 2003.
• -Togores, L.E. Historia de La Legión española. Madrid; 2016.
• -H.ª de las Campañas de Marruecos. Servicio Histórico Militar. Tomo 3. Imprenta Ideal, Madrid; 1981.
• -Folleto 79 Aniversario de La Legión (BRILEG).■
• AUMENTAN LOS PROBLEMAS EN EL CENTRO .
• DE MALÍ
• DE MALÍ
• Alberto Pérez Moreno Coronel de Infantería DEM retirado
• Malí, el extenso y árido país de África Occidental sin salida al mar, que en su día fue sede de imperios preco­loniales, no suele atraer la atención mundial a pesar de la persistencia de conflictos desde la revuelta tuareg de 2012. Sin embargo, el doble ata­que yihadista de septiembre contra las guarniciones del G5 en Boulkessi y Mondoro, cerca de la frontera con Burkina Faso, que causaron 40 muer­tos (25 militares y 15 yihadistas) y 60 militares secuestrados, unido a la condena del Secretario General de NN
• 1
• 2
• POBREZA Y TENSIONES ÉTNICAS, RAÍZ DEL EXTREMISMO EN EL CENTRO DE MALÍ
• El aumento de tensiones y violen­cia en el centro de Malí es una reali­dad desde 2015, como demuestran los 500 civiles asesinados y las más de 60 000 personas que han tenido que huir por los ataques. Y a esto se une la pobreza, que si en Bamako alcanza al 11 %, en la zona rural de
• El aumento de tensiones y violen­cia en el centro de Malí es una reali­dad desde 2015, como demuestran los 500 civiles asesinados y las más de 60 000 personas que han tenido que huir por los ataques. Y a esto se une la pobreza, que si en Bamako alcanza al 11 %, en la zona rural de
• Mopti y Sègou llega a un 60 % y 972 000 personas necesitan asisten­cia humanitaria. Una situación que ha convertido al centro de Malí, en una de las regiones más depauperadas de uno de los países más pobres del mundo, y junto al sentido de margi­nación contribuye a que la región sea proclive al reclutamiento terrorista.
• 3
• El principal núcleo terrorista está ba­sado en una coalición de grupos ex­tremistas, la Jamaat Nusrat al Islam wal Muslimeen (JNIM) y dentro de ella ha tenido especial relevancia en el centro de Malí el Frente de Liberación de Macina, más conocido como Kati­ba Macina, un grupo que apareció en 2015 tratando de reinstalar la Repú­blica Islámica de Macina, un antiguo imperio teocrático que entre 1818 y 1863 abarcó las regiones de Ségoti, Mopti y Tombuctú. Inicialmente Ka­tiba Macina, fundada por Amadou Koufa,
• El principal núcleo terrorista está ba­sado en una coalición de grupos ex­tremistas, la Jamaat Nusrat al Islam wal Muslimeen (JNIM) y dentro de ella ha tenido especial relevancia en el centro de Malí el Frente de Liberación de Macina, más conocido como Kati­ba Macina, un grupo que apareció en 2015 tratando de reinstalar la Repú­blica Islámica de Macina, un antiguo imperio teocrático que entre 1818 y 1863 abarcó las regiones de Ségoti, Mopti y Tombuctú. Inicialmente Ka­tiba Macina, fundada por Amadou Koufa,
• 4
• Pero ha sido la confrontación interét­nica uno de los factores que más ha influido en el aumento de la violen­cia y proliferación del yihadismo en el centro de Malí. Tradicionalmente las tensiones por el acceso a la tierra y el agua entre las comunidades de agricultores, principalmente los do­gón (10 %, población) y los pastores nómadas fulani o peuls (15 %), eran unas disputas que se resolvían en los consejos de ancianos. El proble­ma actual es que la inseguridad de la zona ha favorecido la creación de gru
• 98 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• económica de los fulani, motivos que han permitido a Katiba Madina reclu­tar a buen número de ellos en las filas yihadistas, o al menos como informa­dores y elementos de apoyo.
• económica de los fulani, motivos que han permitido a Katiba Madina reclu­tar a buen número de ellos en las filas yihadistas, o al menos como informa­dores y elementos de apoyo.
• Otro aspecto que ha contribuido al éxito de Katiba Madina en el centro de Malí es su estrategia dual para controlar la zona. Por una parte, Ka­tiba Madina se ha erigido en el papel de gobernante al esforzarse en pro­porcionar servicios públicos en las regiones de Mopti y Ségou, al tiempo que forzaba la salida de policías, al­caldes y maestros. Pero más impor­tante aún es que Katiba Madina ha impuesto un sistema teocrático ins­pirado en la ley islámica, que incluye un impuesto (zakat) y estrictas reglas de c
• La respuesta del nuevo gobierno de Boubu Cisse fue lanzar la operación de «desarme, desmovilización y rein­tegración» y prometer el despliegue de 15 000 soldados en el centro del país para contrarrestar los ataques entre los fulani y dogón, pero la rea­lidad es que el gobierno maliense, a pesar de crear 16 puestos de se­guridad, solo ha desarmado a 200 hombres de las milicias islamistas y grupos de autodefensa, y esto ha provocado manifestaciones y distur­bios que han terminado en saqueos como el de las ins
• 5
• EL PROCESO DE PAZ Y LA RESPUESTA INTERNACIONAL
• La realidad es que en Malí hay po­cos progresos, y prueba de ello es
• La realidad es que en Malí hay po­cos progresos, y prueba de ello es
• que el gobierno ha prorrogado el estado de emergencia hasta 2020, a pesar que Francia mantiene 4500 hombres de la operación Barkha­ne que actúan principalmente en el norte; el G5 Sahel, lanzó en julio 2017 una Fuerza Conjunta de 5000 hombres y la UE, además de apoyar al G5 con 8000 millones de euros en el periodo 2014-2020, mantiene, entre otras, la misión EUTM Malí en la que participa España desde su inicio en 2013. Por su parte el Con­sejo de Seguridad de la ONU refor­zaba en junio las operaciones de MINU
• 6
• 7
• Figure
• Sect
• Figure
• La retirada de la Coordinadora del Movimiento de Azawad (CMA) del «dialogo nacional Inclusivo» por las declaraciones del presidente malien­se Ibrahim Boubacar Keita en el sen­tido de que había que revisar algunas disposiciones del Acuerdo de Paz, añade una crisis política a la falta de resultados en una guerra a la que no se ve un final, pese a la teórica des­proporción de fuerzas.
• 8
• Finalizado por el autor el 23 octubre de 2019
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• Roger, Benjamin: Mali: Le doublé ataque de Boulkessi et Mandoro, noveau symbole e l´échec du G5 Sahel. Jeune afrique. 3 de sep­tiembre de 2019.
• 2.
• 2.
• Les États-Unis montrent à noveau leur impatience face à l´evolution du Mali. Le Figaro. 9 de octubre de 2019.
• 3.
• 3.
• Malí ocupa el puesto 182 de 189 del IDH en la Actualiza­ción 218 PNUD
• 4.
• 4.
• Le Roux, Pauline: Confronting Central Mali´s Threat. Africa Cen­ter for Strategic Studies. 22 de fe­brero de 2019.
• 5.
• 5.
• Manifestantes saquean Misión de ONU en Malí. Europa press. 12 de octubre de 2019.
• 6.
• 6.
• L´état d´urgence de noveau pro­longé au Mali. BBC. 17 de octubre de 2019.
• 7.
• 7.
• L´ONU renouvelle pour un an ses sanctions contre le Mali. ONU Sahel Intelligence. 30 de agosto de 2019.
• 8.
• 8.
• Ahmed, Baba: Mali: La CMA quitte le dialogue car IBK ouvre la porte à ceux qui rejettent l´acord de paix. 25/9/2019. Jeune afrique. 25 de septiembre de 2019.
• LA REPÚBLICA CENTROAFRICANA Y EL PAPEL DE RUSIA
• LA REPÚBLICA CENTROAFRICANA Y EL PAPEL DE RUSIA
• Carlos Echeverría Jesús Profesor de Relaciones Internacionales de la UNED
• La creciente visibilidad de la Federa­ción de Rusia tanto en la República Centroafricana (en adelante, RCA) como en otras latitudes de África, incluyendo el ámbito militar, permite confirmar que Moscú está inmerso en un proceso de reubicación en un contexto cada vez más convulso.
• UN PAPEL RELEVANTE RUSO EN LA REPÚBLICA CENTROAFRICANA
• Apoyando un complejo proceso de paz que otros actores foráneos no pudieron proteger, Rusia ha desem­barcado en este país del centro de África que tradicionalmente había te­nido como principal socio extranjero a Francia.
• Desde 2018 son los efectivos rusos de la compañía Wagner, dirigida por Yergeny Prigozhin, un próximo de Vladimir Putin, los que protagonizan la protección tanto a autoridades centroafricanas como a instalacio­nes importantes, incluyendo explo­taciones mineras, de este convulso país. Dicha visibilidad tan clara era evocada en febrero por el ante­rior Jefe del Mando Africano de los EE. UU. (USAFRICOM), general Tho­mas Waldhauser, ante el Comité de Asuntos Militares del Congreso es­tadounidense. Wagner tiene e
• 1
• 2
• El creciente protagonismo de Rusia en la RCA se empieza a hacer una realidad a fines de 2017, y ello para llenar un vacío que en este país se había creado tras el fin de la Opera­ción Sangaris liderada por Francia en 2016 y el deterioro de la situación a lo largo de 2017. Aunque obviamente París ha venido tratando de mantener presencia e influencia en este país lo cierto es que Rusia ha sabido aprove­char las circunstancias para irse in­troduciendo, y para llegar a estar tan bien asentado como está hoy.
• 3
• La Cumbre Rusia-África celebrada entre el 22 y el 25 de octubre en la ciudad balneario de Sochi, cada vez más utilizada por el presidente Pu­tin como escenario de sus múltiples iniciativas en política exterior, ha obli­gado a hacer inventario del acerca­miento entre ambas partes, una gran potencia por un lado y un continente por otro. Dicha cumbre ha reunido a 43 países africanos con su socio ruso y ha permitido en concreto compro­bar la firmeza de los vínculos con paí­ses como la RCA.
• 4
• El presidente centroafricano, Fran­çois Faustin-Archange Touadera, que asistió a la Cumbre acompañado por su Ministra de Defensa, Marie-Noëlle Koyara, afirmó ante los medios que se está negociando la instalación de una base militar rusa en su país. Es importante recordar que el Asesor de Seguridad Nacional del Presidente Touadera es el ciudadano ruso Va­lery Zakharov, hombre próximo a Pri­gozhin.
• 5
• OTROS ESCENARIOS AFRICANOS DE PROYECCIÓN RUSA
• África es el continente donde la coo­peración militar rusa se ha dinamiza­do en años recientes de forma más visible, y frente a los siete acuerdos que Moscú firmó entre 2010 y 2017 con países africanos, desde 2017 y hasta hoy se han firmado veinte acuerdos más.
• 6
• Rusia es hoy el principal exportador de material de defensa al continente africano, posición que alcanza gra­cias en buena medida a su gran fi­jación por Egipto. Pero también es relevante la presencia de material militar ruso en el Magreb, sobre todo en los últimos cinco años y convir­tiéndose por ello en el abastecedor del 49 por ciento de todo el material de defensa importado por los Esta­dos magrebíes, concentrándose en esta subregión los materiales rusos en Argelia (en particular cazas y sub­marinos). Y
• Rusia es hoy el principal exportador de material de defensa al continente africano, posición que alcanza gra­cias en buena medida a su gran fi­jación por Egipto. Pero también es relevante la presencia de material militar ruso en el Magreb, sobre todo en los últimos cinco años y convir­tiéndose por ello en el abastecedor del 49 por ciento de todo el material de defensa importado por los Esta­dos magrebíes, concentrándose en esta subregión los materiales rusos en Argelia (en particular cazas y sub­marinos). Y
• África ha pasado además a constituir un escenario más entre los que Rusia utiliza, como Oriente Medio, para ha­cer visible su músculo militar. El ate­rrizaje en octubre coincidiendo con la susodicha Cumbre Rusia-África de Sochi de dos bombarderos estratégi­cos Tupolev Tu-160 en la base aérea surafricana de Waterkloof, en la re­gión de Tshwane, es un buen ejemplo de ello.
• 7
• Las relaciones ruso-africanas no se concentran solo en la dimensión de la seguridad y la defensa, sino que tam­bién incluyen la exploración de inte­reses comunes en el caso de países con importante producción minera, como es el caso de la RCA pero tam­bién de Guinea Conakry, disponiendo este último de las mayores reservas de bauxita, de la que se extrae el alu­minio, y de Sudán. Compañías rusas, como Rusal para la actividad extrac­tiva o Rusatom para profundizar en la prometedora colaboración en mate­ria nu
• 8
• Muy esclarecedor es también el comportamiento de Rusia en el Consejo de Seguridad de la Orga­nización de Naciones Unidas (ONU)
• 100 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• 101 de octubre de 2019. 8. The Kremlin is encouraging Gui­nea’s president to dich the constitution. The Economist; 21 de octubre de 2019.■
• 101 de octubre de 2019. 8. The Kremlin is encouraging Gui­nea’s president to dich the constitution. The Economist; 21 de octubre de 2019.■
• Figure
• pues nos confirma su fijación por África. En el Ejecutivo de la Organi­zación universal, Moscú ha venido haciendo coincidir su postura con los denominados «A3», tres Esta­dos africanos que van rotando como partes de esa «representación» del continente entre los diez miembros no Permanentes del Consejo, y re­cordando que no hay ningún país africano entre los cinco miembros permanentes. Los «A3» son ac­tualmente Costa de Marfil, Guinea Ecuatorial y Suráfrica, y los tres coincidían en su voto con Rusia en la p
• pues nos confirma su fijación por África. En el Ejecutivo de la Organi­zación universal, Moscú ha venido haciendo coincidir su postura con los denominados «A3», tres Esta­dos africanos que van rotando como partes de esa «representación» del continente entre los diez miembros no Permanentes del Consejo, y re­cordando que no hay ningún país africano entre los cinco miembros permanentes. Los «A3» son ac­tualmente Costa de Marfil, Guinea Ecuatorial y Suráfrica, y los tres coincidían en su voto con Rusia en la p
• Finalizado por el autor el 25 de octubre de 2019
• NOTAS
• 1.
• 1.
• 1.
• Stronski, Paul: Late to the Par­ty. Russia’s Return to Africa. Carnegie Endowment for Interna­tional Peace Paper; 16 de octubre de 2019.
• 2.
• 2.
• Olivier, Matthieu: La carte l’influence russe en Afrique-RIA. Jeune Afrique; 21 de agosto de 2019.
• 3.
• 3.
• Vircoulon, Thierry: Centrafrique: les échos lointains d’une crise ou­bliée. Le Monde Afrique; 23 de oc­tubre de 2019.
• 4.
• 4.
• Russie-Afrique: les Africains à la manoeuvre lors du Sommet de Sotchi. Jeune Afrique; 16 de octu­bre de 2019.
• 5.
• 5.
• Central African Republic considers hosting Russian military base. Re­uters; 25 de octubre de 2019.
• 6.
• 6.
• Châtelot, Christophe; Malécot, Véronique; y Fattori, Francesca:
• Russie-Afrique: quelles réalités de­rrière les déclarations?. Le Monde Afrique; 21 de octubre de 2019.
• 7. Korsunskaya, Darya y Balm forth, Tom: Russia lands nuclear bombers in Africa as Putin hosts continental leaders. Reuters; 23 de
• TWITTER TAMBIÉN CUENTA.
• TWITTER TAMBIÉN CUENTA.
• Y lo que en esta ocasión cuenta Twitter lo hace por boca del Ejército iraní que, recientemente, ha mostra­do en esa red social un pequeño vehí­culo militar de control remoto que po­dría ser una amenaza más para carros de combate o vehículos de cualquier tipo. La cuenta de Twitter, según la re­vista C4ISRNET, es la gestionada por las Fuerzas Terrestres del Ejército de la República Islámica de Irán, también conocidas como Nezaja.
• El artilugio no tripulado se llama Heidar-1 y puede ser guiado para que se coloque debajo de los vehícu­los enemigos con la intención de de­tonar una carga explosiva en los bajos de aquéllos inutilizándolos en lo po­sible. La carga se haría detonar en la parte más ligera del blindaje y podría ser de proyectiles perforantes (EFP). Se supone que los iraníes proporcio­naron tecnología EFP a los insurgen­tes iraquíes y éstos la utilizaron para atacar las patrullas de vehículos esta­dounidenses.
• También presentaron otra versión de este pequeño dron terrestre que in­corpora un fusil de asalto invertido; invertido para que el cargador del fu­sil no impida su acoplamiento en el pequeño vehículo. Por las imágenes de Twitter, el fusil es del estilo del KLS AK-47 con un cargador de 40 proyec­tiles. El dron, que es un pequeño ve­hículo 6x6 con un par de antenas o cámaras montadas en él, utiliza és­tas para poder apuntar el fusil cuya fi­nalidad, parece ser, es la de producir
• También presentaron otra versión de este pequeño dron terrestre que in­corpora un fusil de asalto invertido; invertido para que el cargador del fu­sil no impida su acoplamiento en el pequeño vehículo. Por las imágenes de Twitter, el fusil es del estilo del KLS AK-47 con un cargador de 40 proyec­tiles. El dron, que es un pequeño ve­hículo 6x6 con un par de antenas o cámaras montadas en él, utiliza és­tas para poder apuntar el fusil cuya fi­nalidad, parece ser, es la de producir
• fuego para mantener la cabeza del ad­versario a buen cubierto.
• La idea de un dron «suicida» dirigido contra los bajos de un blindado no es nueva. Ya en la Segunda Guerra Mun­dial, los soviéticos entrenaron a pe­rros, alimentándolos debajo de los ca­rros de combate, para que al soltarlos en el campo de batalla con una carga explosiva en sus lomos se fueran ha­cia el carro más cercano, idealmente un carro alemán, y mediante un fusible de contacto detonara la carga explo­siva. Por su parte, el Ejército alemán lo intentó con el Goliath, un pequeño ve­hículo oruga que era d
• La idea de un dron «suicida» dirigido contra los bajos de un blindado no es nueva. Ya en la Segunda Guerra Mun­dial, los soviéticos entrenaron a pe­rros, alimentándolos debajo de los ca­rros de combate, para que al soltarlos en el campo de batalla con una carga explosiva en sus lomos se fueran ha­cia el carro más cercano, idealmente un carro alemán, y mediante un fusible de contacto detonara la carga explo­siva. Por su parte, el Ejército alemán lo intentó con el Goliath, un pequeño ve­hículo oruga que era d
• Lo cierto es que el Heidar-1 no es un sistema muy avanzado ya que puede ser neutralizado por los inhibidores de radiación electromagnética, bien desarrollados y experimentados en Irak y Afganistán. Aún así, es posible que el artilugio aparezca entre las ma­nos de Hezbolá o los rebeldes hutíes de Yemen obligando a las fuerzas is­raelíes, sauditas o de los emiratos a poner las contramedidas necesarias para evitarlos. Lo que es cierto es que es un arma relativamente barata y potencialmente potente que podría c
• Iran Unveils New Tank-Killing Ground Drones por Kyle Mizokami en
• https://www.popu­
• larmechanics.com
• Figure
• 102 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• LAS LIBÉLULAS Y LOS MISILES las hipersónicas, que siguen trayecto-
• Las libélulas son encantadores insec­tos, pero al mismo tiempo son unos ágiles depredadores que perviven desde la era de los dinosaurios; con sus patas espinosas atrapan a su pre­sa, la arrastran hacia sus mandíbulas en el aire y así la matan para comérse­la. Es un animal que rastrea y persigue a su víctima con reflejos casi instan­táneos. Y la presa podría preguntar­se, pero ¿cómo pudo atraparme este maldito insecto que tiene un cere­bro diminuto y apenas percepción de campo en profundidad? Pues bien, segú
• Las libélulas son encantadores insec­tos, pero al mismo tiempo son unos ágiles depredadores que perviven desde la era de los dinosaurios; con sus patas espinosas atrapan a su pre­sa, la arrastran hacia sus mandíbulas en el aire y así la matan para comérse­la. Es un animal que rastrea y persigue a su víctima con reflejos casi instan­táneos. Y la presa podría preguntar­se, pero ¿cómo pudo atraparme este maldito insecto que tiene un cere­bro diminuto y apenas percepción de campo en profundidad? Pues bien, segú
• En simulaciones recientes mediante ordenador, las libélulas virtuales, en un entorno también virtual simplifi­cado, capturaron con éxito sus pre­sas utilizando algoritmos informáti­cos diseñados para imitar la forma en que una libélula procesa la informa­ción visual mientras caza. Los resul­tados de dichas simulaciones y prue­bas muestran que la programación es fundamentalmente un modelo de so­nido. Y todo esto lleva a pensar a los investigadores que quizás las libélu­las, o mejor dicho la computación ins­p
• No hace mucho, esta investigación con el desarrollo de sus algoritmos, fue presentada en la Reunión Anual de la Organización de Neurociencias Computacionales en Barcelona (Es­paña). La investigación replica el ce­rebro altamente eficiente de la libélula y trata de reproducir las redes neuro­nales biológicas (cerebros, básica­mente) que requieren menos energía y son mejores para aprender y adap­tarse que las computadoras. Estos estudios se centran en las neuronas, que son células que envían informa­ción a tr
• No hace mucho, esta investigación con el desarrollo de sus algoritmos, fue presentada en la Reunión Anual de la Organización de Neurociencias Computacionales en Barcelona (Es­paña). La investigación replica el ce­rebro altamente eficiente de la libélula y trata de reproducir las redes neuro­nales biológicas (cerebros, básica­mente) que requieren menos energía y son mejores para aprender y adap­tarse que las computadoras. Estos estudios se centran en las neuronas, que son células que envían informa­ción a tr
• intentando predecir cómo están co­nectadas las neuronas en el cerebro y entender qué tipo de cálculos y res­puestas están haciendo esas neu­ronas según se comporte el animal. Como detalle, y para comprender aún más el porqué de las investigaciones sobre las libélulas, sepamos que el tiempo de reacción de una libélula, ante la maniobra de una presa, es de apenas 50 milisegundos mientras que el parpadeo humano tarda alrededor de 300 milisegundos. Cincuenta mili­segundos es el tiempo suficiente para que la inf
• Los sistemas de defensa de misiles se basan en técnicas de intercepción establecidas que son, relativamen­te hablando, pesadas en términos de computación. Repensar esas estrate­gias usando el modelo de las libélulas podría suponer una reducción en el tamaño, el peso y las necesidades de los ordenadores que llevan los misiles abordo. Esto permitiría que los misiles fueran más pequeños y livianos y, por tanto, más maniobrables. Permitiría también nuevas formas de interceptar objetivos acercándose a armas, com
• Los sistemas de defensa de misiles se basan en técnicas de intercepción establecidas que son, relativamen­te hablando, pesadas en términos de computación. Repensar esas estrate­gias usando el modelo de las libélulas podría suponer una reducción en el tamaño, el peso y las necesidades de los ordenadores que llevan los misiles abordo. Esto permitiría que los misiles fueran más pequeños y livianos y, por tanto, más maniobrables. Permitiría también nuevas formas de interceptar objetivos acercándose a armas, com
• rias menos perceptibles que los misi­les balísticos.
• Desarrollar un sistema imitando el comportamiento del cerebro de las libélulas podrá reportar beneficios también para el aprendizaje automá­tico y la inteligencia artificial. Esta se utiliza en industrias de gran alcance, desde el transporte autónomo hasta el desarrollo de medicamentos rece­tados. Estos campos pueden benefi­ciarse de métodos muy eficientes para llegar a soluciones rápidas de pro­blemas complejos. Los laboratorios Sandia están refinando los algoritmos desarrollados por la neurocientífica com
• What do dragonflies teach us about missile defense?
• DOE/Sandia National Labo­ratories en
• https://www.
• sciencedaily.com/releas­
• es/2019/07/190724125719.htm
• Ricardo Illán Romero Teniente coronel de Infantería
• Ricardo Illán Romero Teniente coronel de Infantería
• Ricardo Illán Romero Teniente coronel de Infantería
• Figure
• 103.
• 103.
• Figure
• José López Domínguez capitán general del Ejército
• Nació en Marbella el 29 de noviembre de 1829 y falleció en Madrid el 17 de octubre de 1911.
• Hijo de un oficial de la Guardia de Corps, toda su carrera, tanto militar como política, se vio fuertemente in­fluenciada por su familiar el general Francisco Serrano, duque de la Torre, consiguiendo en principio que el joven José escogiera la carrera de las Armas.
• El 6 de enero de 1845, ingresó en el Real Colegio de Artillería en Segovia, con el nombramiento de teniente de artillería, el 23 de diciembre de 1850. Vino el primer destino en el Tercer Re­gimiento a Pie en la ciudad de Sevilla. Ya en el empleo de teniente tomó par­te en el pronunciamiento de Leopol­do O’Donnell. Un año después pasó a la Brigada Montada y en ambos des­tinos debió de llamar la atención de sus mandos, recibiendo el grado de capitán de infantería, compatible con su empleo de teniente de su Ar
• Perteneció a la comisión militar es­pañola que acudió a la guerra de Cri­mea adjunto al Cuartel General Fran­cés y fue condecorado con la Legión de honor. Participó en una misión en Italia durante la guerra con Austria de 1859. Luchó en la guerra de África, contra Marruecos, entre 1859 y 1860, participando de forma destacada en las batallas de Castillejos, Tetuán y Wad-Ras, consiguiendo dos ascen­sos por méritos de guerra. Al cabo de la misma se le concedió la Cruz de San Fernando de 1.ª Clase.
• López Domínguez fue diputado a Cor­tes en varias legislaturas. Junto al ge­neral Serrano participó en la Revolu­ción Gloriosa de septiembre de 1868. Lo acompañó en la batalla de Alcolea, gracias a la cual ascendió al genera­lato. Constituido el gobierno provi­sional con Serrano como regente y Prim como presidente del gobierno, fue nombrado subsecretario de la Presidencia, y luego secretario de la
• López Domínguez fue diputado a Cor­tes en varias legislaturas. Junto al ge­neral Serrano participó en la Revolu­ción Gloriosa de septiembre de 1868. Lo acompañó en la batalla de Alcolea, gracias a la cual ascendió al genera­lato. Constituido el gobierno provi­sional con Serrano como regente y Prim como presidente del gobierno, fue nombrado subsecretario de la Presidencia, y luego secretario de la
• Regencia. En 1871 ascendió a maris­cal de campo y Amadeo I lo nombró su ayudante militar. Elegido jefe del Ejér­cito del Norte, luchó contra los carlis­tas en 1873.
• Emilio Castelar le designó para llevar a cabo el sitio de Cartagena, subleva­da por los cantonalistas. Lograda la rendición cantonal, se le concedió de nuevo otra Cruz de San Fernando. Los sucesos ocurridos en Bilbao le llevan al norte liberando dicha ciudad, si­tiada por los carlistas. Desempeñó el cargo de capitán general de Burgos.
• Emilio Castelar le designó para llevar a cabo el sitio de Cartagena, subleva­da por los cantonalistas. Lograda la rendición cantonal, se le concedió de nuevo otra Cruz de San Fernando. Los sucesos ocurridos en Bilbao le llevan al norte liberando dicha ciudad, si­tiada por los carlistas. Desempeñó el cargo de capitán general de Burgos.
• Con la Restauración, es nombrado ministro de la Guerra. En 1888 inició una nueva aproximación a Sagasta, repitiendo Ministerio. La llamada gue­rra de Margallo le benefició con el as­censo a capitán general. Fue miembro del Senado por la provincia de Málaga (1893).
• De su obra destacamos:
• -Ojeada rápida sobre el servi­cio de Artillería en el sitio de Sebastopol; 1855.
• -San Pedro de Abantos y Bil­bao: Operaciones del ejército del Norte; Madrid, 1876.
• -Cartagena; memorias y comentarios sobre el sitio de aquella población; Madrid, 1877.
• -Discursos sobre el proyecto de ley constitutiva del Ejército presentada por el General Cassolas; Madrid, 1888.
• -Discurso con motivo de los sucesos de Melilla; Madrid, 1894.
• Pedro Ramírez Verdún
• Coronel de Infantería DEM retirado
• 104 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN. REVISTA EJÉRCITO.
• PARA SUSCRIPCIÓN, RELLENAR EL BOLETÍN INFERIOR Y ENVIAR A:
• Sección de Publicaciones de la JCISAT | Establecimiento San Nicolás | Calle del Factor nº 12, 4.ª planta | C.P. 28013 Madrid | email:
• ejercitorevista@et.mde.es
• Datos facturación:
• Datos facturación:
• D................................................................................................................................................................................................... Empleo (militar) ...................... Escala (militar) .......... Cuerpo/Esp. Fund................................................................................ NIF....................... Teléfono....................... Correo electrónico ........................................................................
• Dirección de envío
• Dirección de envío
• D.................................................................................................................................................................................................. Calle .............................................................................. Nº ........ Esc... Planta .... Puerta ....................................................... Población............................................................ C.P............... Provincia ......................................
• Para España ...................... 12,02€ anuales (IVA y gastos de envío incluidos).
• Figure
• L
• LI
• Lbl
• Figure
• Para Unión Europea.......... 18,03€ anuales (IVA y gastos de envío incluidos).
• LI
• Lbl
• Figure
• Para el resto del mundo.... 24,04€ anuales (IVA y gastos de envío incluidos)
• Que abonaré mediante:
• Que abonaré mediante:
• L
• LI
• Lbl
• Figure
• Cheque nominativo a favor del «Centro de Publicaciones del MINISDEF».
• LI
• Lbl
• Figure
• Transferencia bancaria a favor de: «Centro de Publicaciones del MINISDEF», con código de cuenta: ES28 0182 2370 4702 0150 3658 del BBVA, en Madrid (España).
• LI
• Lbl
• Figure
• Domiciliación Bancaria (no válida para suscripciones desde el extranjero).
• Rellenar solamente en caso de domiciliación bancaria
• D.................................................................................................................................................................................................. autorizo al Centro de Publicaciones del Ministerio de Defensa, para que con cargo a mi cc. Núm. (IBAN),
• Del Banco o Caja ......................................................................................................................................................................... Con domicilio en la Calle ............................................................................................................................................................ Población............................................................. C.P...............Provincia ...........................................
• Sean abonados los recibos correspondientes a la suscripción de la revista Ejército. En ........................................., a .... de....................................... de 20 ....................................................
• Firmado:
• Firmado:
• Revista Ejército
• Puede suscribirse rellenando el boletín de suscripción electrónica en la siguiente dirección
• http://www.ejercito.mde.es/Galerias/Descarga_pdf/EjercitoTierra/revista_ejercito/Boletin_de_Suscripcion.pdf
• http://www.ejercito.mde.es/Galerias/Descarga_pdf/EjercitoTierra/revista_ejercito/Boletin_de_Suscripcion.pdf
• Francia e Italia | 1969 | 139 minutos Blanco y Negro | DVD y Bluray
• Francia e Italia | 1969 | 139 minutos Blanco y Negro | DVD y Bluray
• La acción se desarrolla en Francia durante la Segunda Guerra Mundial. Un ingeniero civil francés, Philippe Gerbier (interpretado por el actor Lino Ventura) ha servido en la resistencia francesa, donde ha llegado a ser uno de sus jefes principales. Todo cambia cuando un día la policía colabora­cionista le captura, siendo detenido en un campo de concentración bajo extrema vigilancia. En medio de un traslado logrará escapar improvisan­do una fuga relámpago. Una historia basada en la adaptación de la novela de
• José Manuel Fernández López
• Coronel de Transmisiones reserva
• GRANDES TRATADISTAS DE INTERÉS MILITAR
• José Romero Serrano | Iciar Reinlein (Epílogo y Notas)
• José Romero Serrano | Iciar Reinlein (Epílogo y Notas)
• Editorial Publicaciones de Defensa, Madrid, 2019
• randes Tratadistas es un ensayo sobre aquellos escritores de condición militar, sin obviar los civiles, que reflexionaron sobre el arte militar con una finalidad didáctica, principalmente.
• G
• El libro empieza con unas palabras del prologuista, general (retirado) Miguel Alonso Baquer, que
• advierte: «Somos nuestra memoria, antes de ser nuestra inteligencia o de tener voluntad», y finaliza
• con las de la periodista Iciar Reinlein: «Leer un libro como este, que gira en torno a la guerra y cómo librarla, es
• inquietante porque aunque se hable de paz esta es más escurridiza que su contraria».
• Así, entre estos dos confines, lo memorable y la paz, se extiende un libro que se articula en tres grandes momentos: el ámbito del Mediterráneo, la fascinación por la técnica, y las ideologías. Y lo hace con una visión unitaria que el autor busca, un solo trazo de principio a fin, teniendo siempre a la vista esa dialéctica de guerra y paz, que los autores-tratadistas cosen con la estrategia, que en definitiva trata de «llevar el estado de guerra a la morada de la paz» (A. Baquer).
• El libro recoge ordenadamente unos pensamientos que en realidad son atemporales en el camino hacia una teoría del arte de la guerra, que el autor solo esboza para el que quiera a partir de ahí hacer teoría, porque es consciente de que casi todos los grandes tratadistas han sido prudentes, aportando «Elementos», como Evaristo San Miguel o Vicente Rojo, o «Nociones» como Villamartín, pero solo excepcionalmente proporcionando un cuerpo completo de teoría.
• El libro fue presentado en el Instituto de Historia y Cultura Militar el pasado 21 de junio por el general Alonso Baquer quien comentó que «el pensamiento es el ámbito del tratadista», que se aproxima a él con una «visión de conjunto» (panorámica).
• 108 / Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• ATTENTION! THERE IS
• 04 |
• SOMETHING THAT WE ALL
• HAVE TO DO TOGETHER, AND IT
• IS IMPORTANT
• IS IMPORTANT
• The Army wishes to incorporate the Mission Command philosophy as a form of action towards 2035. Beyond a command style or the implementation of technological command and control systems, Mission Command calls for an exercise of professional responsibility and personal maturity from all the components of the Army in order to fight and work in teams united by trust, clearly express the Commander’s intent, act with initiative, take risks and tolerate error.
• THE FOREIGN LEGION IN SPAIN,
• THE FOREIGN LEGION IN SPAIN,
• 92 |
• THE DEFINITIVE MOMENT
• The year 1919 was decisive for the approval of the creation of a foreign Legion in Spain. For years, various war ministers had worked towards making sure that it would be voluntary troops who served in Spanish Morocco. Ultimately, it was General Tovar, Minister of War, who commissioned Major Millán Terreros in October 1919 to study how the French Foreign Legion operated in Algeria. After spending more than twenty days among the French legionnaires, he returned to Spain with the lessons learned. The proposal
• ATTENTION! NOUS AVONS
• 04 |
• QUELQUE CHOSE D’IMPOR
• TANT À FAIRE TOUS ENSEMBLE
• L'armée de Terre veut intégrer la philosophie du commandement de mission en tant que mode d'action à l'horizon 2035. Il s'agit bien plus que d'un style de commandement ou de la mise en œuvre de systèmes technologiques de commandement et de contrôle : le commandement de mission exige de tous les membres de l’Armée un exercice de responsabilité professionnelle et de maturité personnelle afin de pouvoir combattre et travailler en équipes soudées par la confiance, exprimer clairement les objectifs du chef, fair
• 1919: LA LÉGION ÉTRANGÈRE
• 1919: LA LÉGION ÉTRANGÈRE
• 92 |
• EN ESPAGNE, LE MOMENT
• DÉFINITIF
• 1919 fut l’année décisive pour l'approbation de la création d'une Légion étrangère en Espagne. Pendant des années, plusieurs ministres de la guerre avaient œuvré pour que les interventions au Maroc espagnol soient confiées à des troupes volontaires. C'est finalement le général Tovar, ministre de la Guerre qui, en octobre 1919, charge le commandant Millán Terreros d'étudier le fonctionnement de la Légion étrangère française en Algérie. Après avoir passé plus de vingt jours parmi les légionnaires français, il
• 110 Revista Ejército n.º 945 • diciembre 2019
• ACHTUNG! WIR HABEN ETWAS
• 04 |
• ZUSAMMEN ZU MACHEN UND
• ES IST WICHTI
• ES IST WICHTI
• Das Heer will die Philosophie des aufgabenorientierten Kommandos (Mission Oriented Command) als Wirkungsweise am Horizont des Jahres 2035 eingliedern. Über einen Führungsstil oder die Einsetzung technologischer Systemen zur Planung und Führung hinaus, das aufgabenorientierte Kommando (Mission Oriented Command) fordert, dass alle mitglieder des Heeres berufliche Verantwortung und persönliche Reife übernehmen werden, um in vertrauenswürdi­gen Teams zu kämpfen und zu arbeiten, den Zweck des Chefs klar auszudru
• 1919: DIE FREMDENLEGION
• 1919: DIE FREMDENLEGION
• 92 |
• IN SPANIEN, DER
• ENTSCHEIDENDE MOMENT
• 1919 wurde entscheidend, um die Gründung einer Fremdenlegion in Spanien zu verabschieden. Seit Jahren hatten mehrere Kriegsminister daran gearbeitet, freiwillige Truppen für den Einsatz in den spanischen Enklaven in Marokko zu leisten. Schliesslich hat der Kriegsminister General Tovar Major Millán Terrerros benannt, damit er im Oktober 1919 untersuchen würde, wie die französische Fremdenlegion in Algerien arbeitete. Nach mehr als 20 Tage mit den französischen Legi­onären kam er zu Spanien mit den gewonnene
• ATTENZIONE! ABBIAMO UNA
• 04 |
• COSA DA FARE TUTTI INSIEME,
• ED È IMPORTANTE
• L’Esercito vuole integrare la filosofia del Comando Orientato alla Missione come modalità di azione all’orizzonte 2035. Si tratta di molto di più di uno stile di comando o dell’implementazione di sistemi tecnologici di comando e di controllo: il Comando Orientato alla Missione esige da tutte le componenti dell’Esercito un esercizio di responsabilità professionale e di maturità personale al fine di poter combattere e lavorare in squadre rese coese dalla fiducia, esprimere chiaramente le finalità del Capo, ag
• 1919: LA LEGIONE STRANIERA
• 1919: LA LEGIONE STRANIERA
• 92 |
• IN SPAGNA, IL MOMENTO
• DEFINITIVO
• ORIENTACIÓN. DEPORTE DE MUCHO INTERÉS MILITAR….
• Víctor Mayorga Palacios Comandante de Infantería
• En el año 1890, el capitán del ejér­cito sueco Enest Killander puso la primera piedra de lo que es hoy el deporte de orientación. Killander se dio cuenta de que utilizando los ma­pas y la brújula como entrenamien­to de sus soldados para desplazarse por el bosque, resultaba un método de instrucción excepcional y lo más importante, vio como la resolución de estos problemas les dotaba de una personalidad y un carácter di­ferentes: seguridad en sí mismos, autocontrol en las situaciones di­fíciles y capacidad de
• La orientación en España se introdujo a través de las Fuerzas Armadas ha­cia el año 1960 y no fue hasta 1971 que un profesor de esgrima de Ma­drid, Martín Harald Kronlund, decidió incluir contenidos de orientación para impartir a sus alumnos, buscando un modo recreativo para trabajar la pre­paración física.
• Las primeras prácticas se realizaban con mapas topográficos 1:50 000, pero viendo que la buena recep­ción y la utilidad que representaban los contenidos, el Instituto Nacio­nal de Educación Física (INEF) en­cargó la realización del primer mapa de orientación de España: el de la Casa de Campo de Madrid, de esca­la 1:20 000.
• En 1979 se creaba la Asociación de Amigos de la Orientación, consoli­dando la práctica de la orientación como deporte. Finalmente, en el año
• En 1979 se creaba la Asociación de Amigos de la Orientación, consoli­dando la práctica de la orientación como deporte. Finalmente, en el año
• 1988, el club ADYRON organizó en España el primer Trofeo Internacio­nal de Orientación Martín Kronlund, aumentando a partir de entonces la organización de pruebas internacio­nales en el país.
• A nivel militar, es en el año 1973 cuan­do la Escuela Central de Educación Física la introdujo como asignatura en los diversos cursos que desarrollaba, comenzando en las zonas de Almo­rox, Alijares y Montes de Toledo, que fueron las más utilizadas para el de­sarrollo de competiciones de orien­tación que se realizaron desde el año 1974 hasta el 1995.
• A nivel militar, es en el año 1973 cuan­do la Escuela Central de Educación Física la introdujo como asignatura en los diversos cursos que desarrollaba, comenzando en las zonas de Almo­rox, Alijares y Montes de Toledo, que fueron las más utilizadas para el de­sarrollo de competiciones de orien­tación que se realizaron desde el año 1974 hasta el 1995.
• Desde entonces hasta la actualidad, durante el desarrollo de los cursos de Profesores, Instructores y Moni­tores de Educación Física, se ha ido impartiendo la asignatura de orien­tación, dentro del Grupo de Depor­tes Militares, haciendo hincapié en
• 112 / Revista Ejército nº 945 • diciembre 2019
• la importancia de este deporte para la vida y desarrollo de la condición militar. Esto es debido a los valores que el propio deporte y su práctica engloban, como son la localización, planificación, progresión, en cual­quier lugar y misión, seguridad y au­tonomía ante cualquier situación, pensar y entender para elaborar es­trategias, una motivación y estímu­lo para la mente y nuestra formación física. Podríamos continuar descri­biendo valores como el instinto, inter­pretación, conocimiento del medio, técnica
• la importancia de este deporte para la vida y desarrollo de la condición militar. Esto es debido a los valores que el propio deporte y su práctica engloban, como son la localización, planificación, progresión, en cual­quier lugar y misión, seguridad y au­tonomía ante cualquier situación, pensar y entender para elaborar es­trategias, una motivación y estímu­lo para la mente y nuestra formación física. Podríamos continuar descri­biendo valores como el instinto, inter­pretación, conocimiento del medio, técnica
• Desde entonces hasta la actualidad, durante el desarrollo de los cursos de profesores, instructores y moni­tores de Educación Física, se ha ido impartiendo la asignatura de orien­tación, dentro del grupo de depor­tes militares, haciendo hincapié en la importancia de este deporte para la vida y desarrollo de la condición mi­litar. Esto es debido a los valores que el propio deporte y su práctica eng­loban, como son la localización, pla­nificación, progresión, en cualquier lugar y misión, seguridad y autono­mí
• Desde entonces hasta la actualidad, durante el desarrollo de los cursos de profesores, instructores y moni­tores de Educación Física, se ha ido impartiendo la asignatura de orien­tación, dentro del grupo de depor­tes militares, haciendo hincapié en la importancia de este deporte para la vida y desarrollo de la condición mi­litar. Esto es debido a los valores que el propio deporte y su práctica eng­loban, como son la localización, pla­nificación, progresión, en cualquier lugar y misión, seguridad y autono­mí
• la mente y nuestra formación física. Podríamos continuar describiendo valores como el instinto, interpreta­ción, conocimiento del medio, téc­nicas adecuadas, nuestra seguridad y de los que nos acompañan, aven­tura o competición, todos ellos im­prescindibles en nuestra instrucción y adiestramiento diario.
• Para finalizar, debemos hacernos la siguiente pregunta:
• Figure
• Departamento Deportes de Aplicación Militar. Clase Práctica XCVII CPEF 2019. Fotografía del autor.
• Departamento Deportes de Aplicación Militar. Clase Práctica XCVII CPEF 2019. Fotografía del autor.
• ¿POR QUÉ HACER ORIENTACIÓN?
• La orientación reúne características específicas que lo hacen muy atrac­tivo: se desarrolla en un entorno na­tural, la necesidad de aunar tanto el esfuerzo físico como la habilidad mental para la lectura del mapa y la existencia de distintas categorías adaptadas a la edad y/o condición fí­sica entre otras.■
• Figure
• LaESCUELA CENTRAL deEDUCACIÓN FÍSICALa ESCUELA CENTRAL de EDUCACIÓN FÍSICA Actividades CENTENARIO DIC19/MAR20
• Figure
• *
• *
• *
• Conferencia D. Ricardo Ortega Sánchez-Pinilla -¿Es posible la prevención de la enfermedad a través de los hábitos saludables? 18 de diciembre en el Auditorio del Museo del Ejército.
• *
• *
• Exposición Fotográfica Itinerante: ECEF 100 años, 100 fotos Inauguración Centro Cultural San Clemente de Toledo. 12DIC19-24ENE20
• *
• *
• Santa Misa Centenario creación de la Escuela Central de Educación Física. Capilla de la Inmaculada de la Academia de Infantería. 19 de diciembre.
• *
• *
• Exposición de material deportivo, educación física e investigación. Sala temporal del Museo del Ejército de Toledo. Inauguración 28 de enero 2020.
• *
• *
• Santa Misa Centenario Inauguración Primer Curso de Educación Física.
• S.I. Catedral Primada de Toledo. Con la participación del Orfeón de la Real. Hermandad de Veteranos de las Fuerzas Armadas y Guardia Civil.. 01 de marzo de 2020..
• Figure
• Figure
• Figure
• Figure
• REVISTA EJÉRCITO
• REVISTA EJÉRCITO
• Establecimiento San Nicolás. Calle del Factor n.º 12 - 4ª planta, 28013 MADRID. Central tfno.: 915160200. Administración y Subscripciones tfno.: 915160485. Telefax: 915160390. Redacción tfno.: 915160482. Edición tfno.: 915160480.
• ejercitorevista@et.mde.es.
• Sect
• Figure

Revista_Ejercito_945
To see the actual publication please follow the link above