Figure - Lamentablemente ese aspecto no se desarrolló y me da la impresión de que, a día de hoy, sigue siendo una oportunidad de mejora. - Lamentablemente ese aspecto no se desarrolló y me da la impresión de que, a día de hoy, sigue siendo una oportunidad de mejora. - Fase 3 - A partir de 2010, con los siempre limitados recursos humanos, se decidió lanzar una tercera fase de extensiones para apoyar determinados procesos de toma de decisiones. Estas nuevas necesidades no siempre estaban directamente relacionadas con el establecimiento de KPI en el CMI, pero eran relevantes para mejorar la gestión de los recursos o problemas muy específicos. - Los pasos y actividades más relevantes seguidas durante la fase 3 están representados por el siguiente diagrama de flujo, como se muestra en la figura 4. - Las extensiones más significativas que se desarrollaron a partir de 2010, y que el lector conocerá sobradamente, fueron: puesta a disposición de la abundante información del CMI a toda la cadena de mando; capacidades de autoservicio del usuario final (modelado y consultas); modelo predictivo para las pruebas de vigilancia de munición; observatorio de disponibilidad para operaciones; y punto de partida del modelo para la - Las extensiones más significativas que se desarrollaron a partir de 2010, y que el lector conocerá sobradamente, fueron: puesta a disposición de la abundante información del CMI a toda la cadena de mando; capacidades de autoservicio del usuario final (modelado y consultas); modelo predictivo para las pruebas de vigilancia de munición; observatorio de disponibilidad para operaciones; y punto de partida del modelo para la - adquisición de repuestos basado en la disponibilidad operativa (RBS). - LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES - LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES - Simplemente se enumerarán, para no alargar en exceso el artículo: - — - — - — - Compromiso y apoyo de la alta dirección. Sin lugar a dudas, la condición necesaria por excelencia. - — - — - Que verdaderamente se involucre a todos los interesados. - — - — - Enfoque gradual para el diseño y desarrollo del CMI y la plataforma de BI. - — - — - Validación de cada nuevo proceso. - — - — - Comunicación, quizás la piedra angular del proyecto. - — - — - Visualización, .transformando números y figuras en propiedades espaciales y convirtiendo los datos en marcas en un gráfico. - — - — - Capacidad técnica del equipo de ingeniería de CMI-BI. - — - — - Entrenamiento y soporte con programas de capacitación y entrenamiento (niveles inicial y avanzado). - — - — - Infraestructura y .software; hay que buscar la mayor simplicidad posible en las soluciones. - — - — - Calidad de los datos. Uso de la máxima: «En caso de información relevante pero inconsistente, busque un camino para transformarla e integrarla en una fuente de datos fiable o evitarla». - Figura 4. Fase 3. Extensiones - Animo al lector a comprobar la estrecha relación de estas lecciones con la corrección de los fallos más extendidos en la dirección de proyectos antes enumerados. - Terminamos como empezamos: volviendo a las palabras del general Barutell. En mi opinión, la creación del Centro de Gestión de la Distribución fue el mascarón de proa de una revolución silenciosa en la manera de trabajar en el área de logística, impulsada desde el MALE con duración inicial de tres años, 2007-2010, que permitió avanzar hacia la «utopía» de una logística integrada y proactiva. - NOTAS - NOTAS - NOTAS - 1. - 1. - 1. - La idea de aplicar los conceptos y metodología del cuadro de mando integral (y algo más tarde la de los mapas estratégicos), tan en boga en aquellos años en el mundo empresarial y en muchos organismos públicos, y su aplicación al MALE, la puede encontrar el lector desarrollada en el artículo «El cuadro de mando integral, poderosa herramienta de dirección del SALE», publicado en el número 826 de enero/febrero de 2010 de esta revista. - 2. - 2. - El autor tuvo oportunidad en su vida profesional de asistir a uno de ellos, aunque una vez obtenido el título no se presentó a la certificación.■

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Lamentablemente ese aspecto no se desarrolló y me da la impresión de que, a día de hoy, sigue siendo una oportunidad de mejora. Fase 3 A partir de 2010, con los siempre limitados recursos humanos, se decidió lanzar una tercera fase de extensiones para apoyar determinados procesos de toma de decisiones. Estas nuevas necesidades no siempre estaban directamente relacionadas con el establecimiento de KPI en el CMI, pero eran relevantes para mejorar la gestión de los recursos o problemas muy específicos. Los pasos y actividades más relevantes seguidas durante la fase 3 están representados por el siguiente diagrama de flujo, como se muestra en la figura 4. Las extensiones más significativas que se desarrollaron a partir de 2010, y que el lector conocerá sobradamente, fueron: puesta a disposición de la abundante información del CMI a toda la cadena de mando; capacidades de autoservicio del usuario final (modelado y consultas); modelo predictivo para las pruebas de vigilancia de munición; observatorio de disponibilidad para operaciones; y punto de partida del modelo para la adquisición de repuestos basado en la disponibilidad operativa (RBS). LECCIONES APRENDIDAS Y RECOMENDACIONES Simplemente se enumerarán, para no alargar en exceso el artículo: —Compromiso y apoyo de la alta dirección. Sin lugar a dudas, la condición necesaria por excelencia. —Que verdaderamente se involucre a todos los interesados. —Enfoque gradual para el diseño y desarrollo del CMI y la plataforma de BI. —Validación de cada nuevo proceso. —Comunicación, quizás la piedra angular del proyecto. —Visualización, transformando números y figuras en propiedades espaciales y convirtiendo los datos en marcas en un gráfico. —Capacidad técnica del equipo de ingeniería de CMI-BI. —Entrenamiento y soporte con programas de capacitación y entrenamiento (niveles inicial y avanzado). —Infraestructura y software; hay que buscar la mayor simplicidad posible en las soluciones. —Calidad de los datos. Uso de la máxima: «En caso de información relevante pero inconsistente,busque un camino para transformarla e integrarla en una fuente de datos fiable o evitarla». Figura 4. Fase 3. Extensiones Animo al lector a comprobar la estrecha relación de estas lecciones con la corrección de los fallos más extendidos en la dirección de proyectos antes enumerados. Terminamos como empezamos: volviendo a las palabras del general Barutell. En mi opinión, la creación del Centro de Gestión de la Distribución fue el mascarón de proa de una revolución silenciosa en la manera de trabajar en el área de logística, impulsada desde el MALE con duración inicial de tres años, 2007-2010, que permitió avanzar hacia la «utopía» de una logística integrada y proactiva. NOTAS 1.La idea de aplicar los conceptos y metodología del cuadro de mando integral (y algo más tarde la de los mapas estratégicos), tan en boga en aquellos años en el mundo empresarial y en muchos organismos públicos, y su aplicación al MALE, la puede encontrar el lector desarrollada en el artículo «El cuadro de mando integral, poderosa herramienta de dirección del SALE»,publicado en el número 826 de enero/febrero de 2010 de esta revista. 2.El autor tuvo oportunidad en su vida profesional de asistir a uno de ellos, aunque una vez obtenido el título no se presentó a la certificación.■ 35

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