TEMAS PROFESIONALES
había observado que no estaba automatizado y era a menudo confundido con
otras herramientas, como la consultoría personal (counseling).
De este modo, se puso en marcha un plan de mentoría obligatorio, jerárquico
y formal, en el cual todos y cada uno de los casi 200.000 infantes de
Marina de los Estados Unidos contaban con un mentor que les entrevistaba
una vez al mes. Pretendía, por un lado, que el superior conociera las inquietudes
y anhelos del subordinado y practicara el liderazgo; por el otro, que el
subordinado recibiera una influencia positiva por parte de su mentor para
aumentar su rendimiento, su integración y su motivación ante el servicio.
Todo ello para lograr la mejora global de la organización, con el único coste
del tiempo empleado por ambos.
El objetivo era proporcionar, de soldado a general, la oportunidad de alcanzar
el máximo potencial personal y, profesionalmente, ayudar a formar futuros
líderes, aumentar la cohesión de la unidad, fortalecer la camaradería, fomentar
relaciones de genuina preocupación y preparar mejor a los marines para
manejar los crecientes desafíos operativos. El comandante del Cuerpo de
Marines lo definía como «un ingrediente activo del liderazgo... que promete
profundos dividendos: ayudar a los líderes a conocer mejor a sus marines;
ayudando a los marines a enfocarse en la misión; proporcionando a los líderes
esas herramientas para apoyar mejor el crecimiento profesional y personal de
sus marines; preparando al Cuerpo para todos los desafíos que tenemos por
delante».
El proyecto tenía en su fortaleza su mayor debilidad: se trataba de un
programa forzoso, estricto, repleto de documentos de trabajo que debían
completarse al menos una vez al mes y obligatoriamente tras producirse ciertos
hitos personales: nacimiento de un hijo, regreso tras un despliegue, etc. Su
guía de aplicación constaba de 147 páginas que explicaban exhaustivamente
el contenido de cada sesión y los formatos de las listas de comprobación que
debían quedar registradas, lo cual restringía la espontaneidad y convertía las
sesiones, más que en una oportunidad de mejora, en una pesada carga burocrática.
Una de las claves del programa era la automatización. Se creó una plataforma
web específica para posibilitar a los marines acceder a órdenes y procedimientos
específicos necesarios para llevar a cabo una relación de mentor y
protegido, con unas guías que permitían establecer un porcentaje de progreso
para determinados temas o competencias. Las hojas de trabajo documentaban
la evolución, la misión, los objetivos, las acciones tomadas a lo largo del tiempo
y cómo un marine individualmente apoyaba la misión general de la unidad.
Además de las habilidades comunes de combate, también se evaluaban
elementos como coraje, honor y compromiso (incluso fuera de servicio) o
cuestiones tan variopintas como los hábitos de consumo de alcohol, las finanzas
familiares, los problemas de conducción o la ficha dental.
2020 979