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intensas relaciones personales, especialmente en
misiones, con niveles de exigencia mental de las
actividades desempeñadas que explican la cen-tralidad
de las emociones en tales organizaciones
(Marin, Pan y Guirao, 2019; Sewell, 2011). Todo ello
requiere incorporar el análisis de las dimensiones
afectivas en los líderes militares para alcanzar un
equipo de trabajo de alto rendimiento y con ni-veles
óptimos de salud biopsicosocial y de ajuste
a su puesto de trabajo (Dagless, 2018).
Liderazgo desde la inteligencia
emocional
El análisis del uso adecuado de las habilidades
de expresión, uso, comprensión y manejo emo-cional
ha dado lugar al desarrollo de un marco
teórico sobre el concepto de Inteligencia Emo-cional
(IE) y sus aplicaciones a diversos campos,
entre ellos, el ámbito del liderazgo, la dirección
de equipos y la gestión de confl ictos en contextos
organizacionales (Rosete y Ciarrochi, 2005).
Aunque popularizada por Daniel Goleman
(1995), la inteligencia emocional como concep-to
fue defi nida de forma científi ca de la mano
de John Mayer y Peter Salovey (1990), profeso-res
de psicología americanos, que la defi nieron
como un conjunto de habilidades para percibir,
comprender y manejar nuestras emociones y la
de los demás. Más formalmente, la defi nen como
un constructo psicológico compuesto por cuatro
habilidades básicas: la habilidad para percibir,
valorar y expresar emociones con exactitud, la
habilidad para acceder y/o generar sentimientos
que faciliten el pensamiento, para comprender
emociones y razonar emocionalmente, y fi nal-mente
la habilidad para regular emociones pro-pias
y ajenas (Mayer, Caruso Salovey, 2016; Ver
1- Percibir
Ser conscientes de las emociones
Propias y ajenas
Inteligencia
Emocional
Figura 1).
Figura 1. Modelo de habilidad de IE de Mayer Caruso y Salovey
(2016)
2- Usar
Estar abiertos a las
emociones
e integrarlas
en le pensamiento
3- Comprender
Entender el significado
de las emociones
4- Manejar
Regular las
emociones
Propias y ajenas
El desarrollo del conocimiento científi co sobre
las habilidades emocionales y sus efectos po-sitivos
sobre indicadores organizacionales está
cada vez más documentado (Côté, 2014; Miao,
Humphrey, y Qian, 2016). Los hallazgos científi cos
demuestran que los trabajadores con estas habi-lidades
muestran mejor rendimiento (O´Boyle et
al., 2011), mayor bienestar emocional (Sánchez-Álvarez,
Extremera y Fernández-Berrocal, 2016) y
mejor salud física (Martins et al., 2010). Su aplica-ción
al ámbito laboral implica desarrollar com-petencias
para identifi car, conocer y gestionar
las emociones con la intención de mejorar la
capacidad de liderazgo y la cohesión de equi-pos
de trabajo. También va a permitir favorecer
la motivación, la resiliencia o ayudar a fomentar
la iniciativa y participación. Todos ellos son fac-tores
que inciden directamente en indicadores
relacionados con el rendimiento, compromiso, la
satisfacción, el bienestar, la retención profesional
o la reducción del estrés, entre otros (Miao Hum-phrey
y Qian, 2017).
Por tanto, las habilidades de inteligencia emo-cional
parecen tener un papel importante para
alcanzar un liderazgo efectivo. Tanto la inteligen-cia
cognitiva como la inteligencia emocional son
necesarias para entender cómo crear equipos
que cumplan con las misiones y sean capaces
de adaptarse a las adversas y complejas circuns-tancias
de ejecución, permitiendo a los líderes
alcanzar un liderazgo emocionalmente inteligen-te.
De hecho, un reciente estudio realizado con
ofi ciales cadetes de la fuerza aérea de Singapur
han encontrado evidencias robustas sobre esta
relación (Koh y O’Higgins, 2018). El estudio puso
de manifi esto la relación entre las habilidades de
IE informadas por los cadetes y su efi cacia perci-bida
en capacidad de liderazgo militar. Quizás,
lo más interesante es que también fueron evalua-dos
y entrevistados sus compañeros y supervisores
quienes informaron también sobre cómo veían a
los participantes respecto a su efectividad del li-derazgo
militar en cuestiones referentes a su ca-pacidad
para infl uir en los demás, planifi car y to-mar
decisiones adecuadas, desarrollar un trabajo
en equipo efi caz, dominio personal, automanejo
y pensamiento crítico, creativo y ético en sus ór-denes.
Los resultados mostraron que la IE de los
cadetes se asociaba con su efectividad militar
auto informada, pero más interesante fue que la
IE de estos candidatos se asociaba con la efec-tividad
en su liderazgo que informaban sus com-pañeros
y con la evaluación fi nal realizada sobre
su rendimiento que informaban sus supervisores.
En suma, estos resultados ponen de manifi esto
que los líderes que tienen una mayor compren-sión
de sus habilidades emocionales propias y la
de los demás podrían usar esta información para
mejorar su comunicación efi caz con el equipo y
sus relaciones interpersonales, lo cual podría infl uir
en la percepción positiva de los demás sobre su
efi cacia como líderes, y, por ende, impactar so-bre
el rendimiento y efi cacia del equipo.
Abril - 2020 Armas y Cuerpos Nº 143 11