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• Se recomienda trabajar con metodología
de aprendizaje experiencial (p.ej., juego de roles,
discusión en grupo de incidentes habituales, es-critura
refl exiva sobre confl ictos pasados y análisis
de solución de problemas ahora) basado en su
trabajo diario, llevando al líder a darse cuenta de
por qué surgen ciertas emociones en su equipo
y refl exionar sobre formas efectivas de afronta-miento
Detalle de sables en una formación. Archivo fotográfi co AGM.
en el futuro.
• Junto a esta metodología, se van alternan-do
ejercicios de discusión en grupo ante casos
ocurridos, simulaciones de incidentes críticos
(con subordinados, en una misión, con familia-res
o compañeros), visualización de escenas de
video. En todos los casos se recomienda ofrecer
feedback y realizar discusión y análisis posterior a
las actividades (debriefi ng). Los resultados de tra-bajo
ponen de manifi esto que las habilidades de
IE y liderazgo básicamente no se aprenden en un
powerpoint o una clase magistral y que requieren
de una participación de aprendizaje activa con
la implicación directa de los participantes en ta-reas
grupales y de equipo.
• Más que programas estándar de formación
emocional, los programas de entrenamiento
emocional deberían ajustarse a las necesidades
organizacionales específi cas de los individuos y
grupos, centrándose en las habilidades, destrezas
y conocimientos emocionales más relevantes en
el desarrollo de carrera del profesional, su área
de trabajo y los desafíos emocionales típicos a los
que se enfrenta. Es necesario, por tanto, que los
formadores planteen incidentes habituales a las
que se enfrentarán los cadetes una vez salgan en
un futuro a liderar sus secciones y compañías, las
demandas y situaciones límites a las que se en-frentarán,
lo cual motivará también su interés por
desarrollar estas habilidades.
• El enfoque de entrevistas personales entre
mandos y subordinados, profesores, tutores y ca-detes,
y sus posteriores seguimientos son excelen-tes
herramientas formativas para la orientación
hacia el desarrollo de las áreas socio-emociona-les
de mejora, proporcionando asesoramiento,
un feedback sobre sus fortalezas y debilidades,
y estableciendo un plan de consecución de ob-jetivos
personales, con tareas y actividades, rela-cionado
con el desarrollo de competencias para
cumplir en futuras sesiones de seguimiento.
• Es de gran ayudar enseñar y animar a los
líderes para que implementen las habilidades
emocionales que ya poseen en situaciones de-safi
antes de su trabajo como forma de consolidar
y generalizar esas destrezas en su quehacer pro-fesional.
Se debe motivar a los líderes a realizar
tareas que deben poner en práctica durante la
semana, respondiendo conforme a lo aprendido
en las sesiones y llevando a la siguiente sesión su
refl exión sobre las cuestiones planteadas. Como
se ha comentado, parte del éxito de los progra-mas
de IE y liderazgo se encuentra en el uso de
grupos de discusión y la participación activa de
los participantes a lo largo de la formación.
• El desarrollo de las habilidades emociona-les
en los líderes militares en formación debe ser
concebido como una iniciativa de desarrollo or-
18 Armas y Cuerpos Nº 143 ISSN 2445-0359